El Análisis Administrativo

INTRODUCCIÓN

El Análisis Administrativo se define como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sea necesario. El Análisis Administrativo se puede facturar en dos niveles según su profunda microanálisis y macroanálisis además, se puede practicar en tres niveles según su alcance: acrónico, sincrónico y diacrónico.

• Nivel Acrónico: es la estructura interna en forma general
• Nivel Sincrónico: es la forma más específica; descompone cada uno de los subsistemas y las interrelaciones con los demás subsistemas de menor grado.
• Nivel Diacrónico: esta analiza las transacciones entre el medio ambiente o entorno y la organización.

El análisis Administrativo es un lugar a duda el cambio, y se hacen a través de un Diagnóstico organizativo efectivo se determinan situaciones anómalas que se confrontan con los modelo teórico conceptuales, para concretar que se debe corregir y como de ahí se puede concluir y recomendar soluciones para los problemas de una organización.

I. EL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

El Análisis Administrativo es el estudio de los problemas que se dan en una organización o empresa, tanto a nivel microanalítico como a nivel macroanalítico. Es como el examen exhaustivo de los planes organizativos

1. Los cuatro planos que investiga el Análisis Administrativo

1. Plano Organizativo Dinámico: El plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. En el momento en que realizamos una investigación específica de lo que corresponde al plano organizativo dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de los tantos postulados.

2. Plano Funcional: En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades productivas, para lo cual el analista se puede valer de herramienta tales como los organigramas, sociogramas, cuadro de distribución de trabajo, uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar como poder mejorar y hacer más efectivo los procesos productivos de la organización.

3. Plano Estructural: es el cambio constante, el cual se aplican en este plano, en el tanto la estructura organizacionales deben investigarse cn el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que lleve sus expectativas.

4. Plano Comportamental: investigan en este plano, ya no observando al humano como una simple máquina productiva sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.

Plano organizativo:

• Dinámico
• Planear
• Organizar
• Staff
• Dirección
• Control
• Reporte
• Presupuesto

Plano Funcional

• Diseño de la estructura
• Organización

Plano Comportamental

• Relaciones formales y Relaciones informales

2. Microanálisis Administrativo

• Microanálisis: se estudia en forma detallada una parte de un órgano superior, desde sus aspectos más generales hasta lo más específicos.

• Macroanálisis: realiza el examen en forma más global, es decir, el conjunto de órganos que forman parte del sistema superior.

3. Niveles de Análisis Administrativo

1. Nivel Acrónico: estructura interna en forma general, es decir, factores tales como proceso, estructuras, evaluaciones.

2. Nivel Sincrónico: formas específicas, es decir, descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los demás.

3. Nivel Diacrónico: se analiza las transacciones entre el medio ambiente o entorno y la organización, lo cual nos dará como resultado las necesidades estratégicas que debe regular las organizaciones para poder sobrevivir en un mundo dinámico y competitivo como el actual.

II. LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

1. Modelo de Diagnóstico Organizativo

Son los Modelos de Diagnóstico Organizativo (MDO) sirve para realizar un efectivo diagnóstico que sirva a su vez para continuar con la prognosis.

2. Prognosis

Es la valoración que realiza el analista de la información que destaca del diagnóstico organizativo y que debe confrontar con algún modelo teórico conceptual general de la administración, con el exclusivo fin de determinar cual puede ser la mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situación anómala existente.

3. Reingeniería

1. La tecnología del cambio y la Reingeniería

Una organización que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnología no se puede rediseñar. La tecnología desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal.

La tecnología, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se puede resolver con sólo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

2. La Reingeniería: El movimiento hacia un nuevo paradigma

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

El verdadero trabajo de reingeniería, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir ideas y los planes y convertidos en realidades. Ningún equipo son los que tienen que rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institución puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando.

3. Reingenia: Características que apoya el éxito

Las compañías han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de rediseñar en dos claves:

• El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía.
• El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabaja al exponerla, la administración se obliga a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniería.

Contiene cinco elementos principales:

• Contexto comercial: resumen y describe lo que está ocurriendo y cambiando en la compañía
• El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compañía
• La demanda del Mercado: como las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeños que la compañía no puede satisfacer
• Sección Diagnóstica: aclara porque la compañía no está en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeño y porque no servirán de nada las técnicas habituales de mejoras incrementadas
• Costo de Inacción: es el argumento que termina con una sección que previene acerca de las consecuencias de no rediseñar.

4. Importancia para las organizaciones su ingeniería

Es importante para las organizaciones hacer reingeniería:

• Para supervivir
• Para vencer a la competencia
• Aumentar sus ventajas competitivas
• Retener clientes
• Incrementar ganancias
• Satisfacer a sus empleados

III. RESISTENCIA DE CAMBIOS

1. Tipo de Resistencia al cambio

1. Resistencia Lógica: está surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.

2. Resistencia Psicológica: esta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podríamos hablar aquí de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

3. Resistencia Sociológica: expresada en términos de intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadez; cuestionamientos tales como: ¿el cambio va acorde con los valores de grupo? ¿Se mantendrá el trabajo en equipo? Podrían generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.

Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio.

2. Factores de la Resistencia al Cambio

Factores que influyen directamente en la resistencia al cambio veamos:

1. Factores Económicos: esta es la razón más obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.

2. Factores de Incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se les asignarán deberes adicionales.

3. Factores de Incertidumbre: lo nuevo es amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente información al colaborador.

4. Factores de Simbología: los símbolos siempre representan algo diferente, un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofía nueva, se dice su nombre y no vamos más allá de eso, es decir, damos un símbolo sin un significado.

5. Factores de Relaciones Personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.

6. Factores de Resentimiento: los colaboradores se sienten incómodos y resentidos, pues la nueva filosofía por implementar, traerá un aumento de órdenes y control.

7. Factores de actitudes de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no les consulta al respecto.

En una situación ordinaria de trabajo, no se puede lograr apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dé un apoyo moderado, débil o tal vez una oposición total.

CONCLUSIÓN

El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro. El adecuado uso de esta herramienta ayuda a una organización o empresa a realizar los cambios en la estructura de la misma por medio de la reingeniería; pero además existen muchos factores y elementos que deben ser tomados en cuenta para poder realizar este proceso, ya que la mala utilización de esta herramienta puede ocasionar una crisis. Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.

Citar este texto en formato APA: _______. (2013). WEBSCOLAR. El Análisis Administrativo. https://www.webscolar.com/el-analisis-administrativo. Fecha de consulta: 24 de noviembre de 2024.