El proceso lógico de la función de capacitación

El presente capítulo tiene como finalidad señalar las etapas que, de acuerdo con la lógica y la realidad laboral, se deben seguir para tener éxito en la función de capacitación.

Brevemente enunciadas son:

a) Investigación para determinar las necesidades reales que existan o que deban satisfacerse a corto, mediano y largo plazo: diagnóstico de necesidades

b) Una vez señaladas las necesidades que han de satisfacerse, fijar los objetivos que se deban lograr: planeación.

c) Definir qué contenidos de educación son necesarios, es decir, qué temas, qué materias y áreas deben ser cubiertas en los cursos.

d) Señalar la forma y método de instrucción ad hoc para el curso.

e) Una vez determinado el contenido y forma y realizado el curso, se deberá evaluar.

f) El seguimiento o continuación de la capacitación.

Administración de la función de capacitación

Resulta natural que la Función de Capacitación debido a su importancia dentro de las organizaciones requiere de efectuar un proceso administrativo propio que incluya la planeación, organización, integración, dirección y control por ello se presenta el siguiente Modelo Sistémico de Organización de la Función de Capacitación.

Dicho modelo se compone básicamente de dos sistemas: el primero de ellos es el Sistema Receptor de la capacitación y el segundo, el Sistema Productor de la misma. Podemos decir que estos dos sistemas conllevan dos unidades: la identificación y la solución del problema, es decir, la necesidad educativa del personal de que se trate.

Etapas del modelo

Primera etapa: Identificación del Sistema Receptor. En esta etapa la labor del Departamento de Capacitación deberá apoyarse en la información que exista en la Organización como:

a) Proceso de selección de personal

b) Inventario de recursos humanos.

c) Análisis de puestos.

d) Organización formal

e) Descripción de funciones.

f) Necesidades de desarrollo de la empresa.

La información arriba mencionada proporcionará al Departamento de Capacitación un Perfil de la Población del Sistema Receptor.

Sistema productor “Departamento de capacitación”

Sistema(s) receptor(cs) “Departamento(s) X de la organización”

Segunda etapa: Necesidades y Requerimientos de los integrantes del Sistema Receptor. En esta etapa se deberá investigar al detalle cuáles son los requisitos que en materia educativa los individuos futuros sujetos de un programa de capacitación deben poseer para realizar su tarea con el grado de excelencia requerido. Esta etapa deberá proporcionar una discrepancia entre “lo que es” y “lo que-debiera ser” siendo esta característica sumamente importante, puesto que proporciona un punto de referencia objetivo y mcdible para ser utilizado posteriormente en el plan de capacitación propuesto.

Sistema productor “Departamento de capacitación”

Necesidades y requerimientos de capacitación

Sistema(s) reccplor(es) “Departamcnto(s) X de la organización

Tercera etapa: Establecimiento de la Misión del Sistema Productor en el problema a tratar. En esta etapa el Departamento de Capacitación deberá establecer con toda claridad y objetividad su misionen relación al problema a tratar, entendiéndose ésta como: Objetivos generales, la filosofía y valores que influirán en las acciones a tomar.
I. Conocimiento y experiencia del trabajo a realizar.Cuarta etapa: Establccimicnlo de nielas. Aquí deberán establecerse las metas que llevarán al Deparlamento de Capacitación a lograr la misión; estas metas deben lencr entre oirás las siguientes características: Cuanlificablcs, realistas, adecuadas a los requerimientos de la organización.
II. Habilidades para la implemeniación.Quinta etapa: Establecimicnlo de programas. I .os Programas a que se hace referencia en esta etapa, son aquellos medios que van a ayudar al cumplí miento de las metas. Para la elaboración de ésios, se puede auxiliar de di versas formas de estructuración de los mismos, como pueden ser el PERT (Program, Evaluation Review Technique) y el C P M (Critica! Path Method).

Es importante considerar tres variables en la elaboración de estos programas por parte de quien los ejecuta:

III. Recursos necesarios para su consecución.

De esta manera se puede establecer el siguiente modelo:

En base al modelo presentado, se busca que el Departamento de Capacita ción capte de la organización recursos que logren hacer permeable para los sujetos a capacitar, los conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan mejorar sus condiciones de vida y trabajo, y que a su vez garanticen un empleo adecuado y óptimo de los recursos que ha asignado la organización a dicho departamento.

Dentro de los productos terminales que proporciona esta técnica podemos mencionar los siguientes:

a) Identificación clara y concreta del universo a capacitar.

b) Definición de objetivos generales, metas y programas de trabajo.

c) Determinación de actividades y larcas concretas y evaluables.

d) Recursos necesarios para la realización del proceso de capacitación en la organización.

Cómo determinar las necesidades de educación

Estamos frente a uno de los temas de mayor di ficultad. Realmente es di fícil poder descubrir con acierto cuáles son las necesidades que en materia de capacitación, hay que satisfacer. Ya hemos señalado que una empresa debe satisfacer necesidades presentes y prever y adelantarse a necesidades futuras. Esto nos señala que se deben precisar, en primer término, necesidades presentes y a cono plazo y, en segundo, necesidades a mediano y largo plazo; estando estas últimas comprendidas dentro de un sano concepto de desarrollo de la organización.

Este tema es desde el punto de vista lógico, la primera fase del proceso al que debe ajustarse el fenómeno de la educación dentro de la empresa, y resulta obvio, pues se trata de las funciones de previsión y planeación del proceso administrativo. Sin la investigación previa de las necesidades, nunca se podrá pensar ni siquiera en la programación de ningún curso. En este orden de ideas, ta capacitación tiene básicamente dos razones de ser; por un lado, satisfacer necesidades presentes de las empresas, con base en conocimientos y actitudes y, por otro, prever situaciones que se deban resolver con anticipación.”

Especialmente, la empresa desea que sólo se imparta capacitación en la medida y dosis necesarias en cada caso. Esta política si bien es justa al limitar la función y, por tanto, ceñir su presupuesto y no gastar inútilmente en cursos superfluos e innecesarios, debe ser norma de trabajo de todo instructor, especialmente de aquél que sea directamente responsable ante la empresa. A pesar de estar convencidos y de acuerdo con la anterior conclusión, la debemos entender con criterio elástico.

Queremos decir que la función educativa no sólo debe impartir conocimientos en dosis y proporciones rígidas y limitadas, sino que debe perseguir también un objetivo esencial -y de esto ya hemos hablado anteriormente-, la formación cultural e integral del colaborador. Esto lo consideramos de vital importancia en el presente y de trascendencia hacia el futuro, entendiéndose en términos generales, sin importar el nivel y situación del empleado, ni la magniturJ y posibilidades de la empresa.

Por ejemplo, podríamos afirmar que el adiestramiento y capacitación que incrementa los conocimientos y habilidades para una mayor productividad, es tan importante como el conocimiento de la filosofía, sociología, música o cualquier otro tema que desarrolle y perfeccione su personalidad y oriente mejor sus actitudes frente a sí mismo, frente a la empresa y frente a la sociedad de la cual forma parte y a la cual mediatamente debe servir.

Decíamos anteriormente que la investigación para determinar necesidades es la primera etapa que se debe atender. Insistimos deseando que quede clara la siguiente expresión: Sólo es justificada y saludable una actividad educativa cuando responde a una necesidad real.

Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar así:

a) Las que tiene un individuo.

b) Las que tiene un grupo.

c) Las que requieren solución inmediata.

d) Las que demandan solución futura.

e) Las que piden actividades informales de entrenamiento.

f) Las que requieren actividades formales de entrenamiento.

g) Las que exigen instrucción “sobre la marcha”. h) Las que precisan instrucción fuera del trabajo.

i) Las que la compañía puede resolver por sí misma.

j) Aquéllas en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de

entrenamiento externo.

k) Las que üñ”individuo puede resolver en grupo.

1) Las que un individuo necesita resolver por sí solo

Definición, origen, técnicas y beneficios

Podrían definirse las necesidades de capacitación de la siguiente manera:

a) Las necesidades del entrenamiento son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo en tanto colaborador en una organización.

b) Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeño actual del colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la organización.

c) También pueden considerarse como aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo.

De eítre otras fuentes de origen para determinar las necesidades oe capacitación y desarrollo pueden mencionarse las siguientes:

a) El análisis, descripción y evaluación de los puestos.

b) La calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados.

c) Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.

d) Promociones y ascensos del personal.

e) Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas especialmente para determinar necesidades.

f) índices de desperdicio y altos costos de operación.

g) Niveles de seguridad e higiene industrial. h) Quejas.

i) Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas individual y grupalmente.

j) Evaluación de cursos y seminarios.

k) Expansión y crecimiento de la organización.

1) Inspecciones y auditorías.

m) Reconocimientos oficiales.

Las técnicas e instrumentos utilizados con más éxito en la búsqueda de información relativa a necesidades de capacitación y desarrollo son los siguientes:

a) Entrevista individual.

b) Entrevista de grupo.

c) Aplicación de cuestionarios.

d) Aplicación de evaluaciones y pruebas.

e) Inventario de recursos humanos.

f) Datos estadísticos.

g) Comités.

h) Informes y opiniones de consultores externos.

j) Diagnóstico organizacional.

podemos entender la detección de necesidades como un análisis comparativo entre las tareas realizadas en la realidad contra la demanda de tareas que presenta la organización. Al realizar este tipo de análisis obtendremos una diferencia, la que representará la información básica para el inicio del proceso de Capacitación y Adiestramiento.

A continuación enlistamos algunos de los beneficios de un diagnóstico de necesidades de capacitación.

a) Análisis y localización de necesidades educativas.

b) Diagnóstico del clima organizacional, evaluación de la moral del personal.

c) Obtención de perfiles educativos de los puestos en la organización.

d) Información para la programación de actividades del departamento de capacitación.

e) Información para calcular el costo-beneficio de! programa de capacitación.

f) Definición de recursos necesarios como:

– Eventos a realizar

– Cuerpo de instructores

– Materiales didácticos necesarios

– Metodología a emplear

– Recursos físicos

– Auxiliares didácticos necesarios

g) Apoyo al inventario de recursos humanos.

Centros de evaluación

Los centros de evaluación pueden ayudar a las empresas en la identificación temprana del personal apto para la gerencia y en el diagnóstico de las necesidades de desarrollo individual para alcanzar un nivel gerencial, a fin de que los esfuerzos del entrenamiento puedan emplearse más eficientemente.

Estos centros de evaluación pueden actuar como un poderoso estimulante del desarrollo de gerentes investigando a fondo e identificando acciones para su posible desarrollo. Además, este método puede incrementar el acierto de la selección inicial de vendedores o gerentes en potencia,

que darán al instructor mejor material con qué trabajar. Más de cien organizaciones estadounidenses, grandes y pequeñas, usan actualmente este método con gran éxito; entre ellas están at & t, ibm, sears roebuck, ford, kodak Y merrill lynch. Otras tantas están poniendo en práctica este procedimiento en forma muy activa. En México hemos aplicado este modelo con las adaptaciones del caso en importantes instituciones bancadas.

Las razones por las que hay cada vez más interés en la técnica son tres:

a) Lo acertado de esta técnica ha sido probado en estudios llevados a cabo en la at & t, ibm, sears roebuck y standard oil (ohio). Los candidatos seleccionados han tenido dos o tres veces más posibilidades de alcanzar el éxito, a niveles gerenciales altos, que los que han sido promovidos sobre las bases de juicios de supervisión.

b) El tiempo y dinero son ahorrados, al combinar evaluación y desarrollo en el mismo procedimiento. La participación en el programa es una experiencia extraordinaria de aprendizaje, tanto para los participantes como para la alta gerencia, que evalúa, observa y toma nota de la conducta de los participantes.

c) La aceptación por parte de la gerencia es buena, porque con los centros de evaluación se da importancia a la administración. Los gerentes que han experimentado con esta técnica están impresionados porque la simulación es un reto al empleado, que se tiene que encarar a movimientos gerenciales ascendentes y, de hecho, los gerentes de línea establecen un juicio del potencial y de las necesidades de desarrollo gerenciales.

Los centros de evaluación difieren mucho en tamaño, costo, contenido, asesoramiento y administración; según sea su objetivo, las dimensiones de lo que va a ser evaluado y según el número de empleados participantes. Básicamente, un centro de evaluación es un procedimiento formal que incluye ejercicios individuales y de grupo para identificar los factores de éxito en la administración y en las ventas, considerados importantes para un puesto o nivel determinado dentro de la gerencia.

Esta técnica difiere de otras en que un número de personas son tratadas al mismo tiempo por gerentes entrenados, quienes por lo general, no están directamente en funciones de supervisión. Estos gerentes conducen y califican la evaluación usando múltiples ejercicios para valorar la conducta.

El centro típico está dirigido para identificar el potencial de gerentes de bajo nivel para niveles de gerencia media. Doce participantes son designados por sus supervisores inmediatos, que los consideran como

posibles candidatos, debido a su actuación en el trabajo. Durante dos días los participantes intervienen en ejercicios tendientes a mostrar la conducta que se supone importante en cada organización en particular.

Un participante podría intervenir en un juego de negocios, complementado por un ejercicio de in-basket,* tomar parte en la discusión de los grupos en un ejercicio individual, y ser entrevistado. Seis evaluadores observan la conducta de los participantes y toman notas en formas especiales. Después de dos días de ejercicios, los participantes vuelven a sus trabajos, y los evaluadores estarán dos dfas más, comparando sus observaciones y haciendo una evaluación final de cada participante. Se hace una relación por escrito de cada participante, señalando sus capacidades y definiendo los aspectos que han de desarrollarse.

Evaluación y aplicaciones

El nivel de la evaluación a que se sometan los candidatos generalmente indica la duración de la actividad. Los centros para descubrir capacidades en personas que no ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de supervisión a menudo duran sólo un día, mientras que los de candidatos a mandos intermedios o de alta gerencia pueden prolongarse hasta dos días y medio.

Los centros de evaluación son más populares y parecen tener mayor validez, cuando el puesto para el cual los individuos han sido considerados es totalmente diferente de su puesto ordinario; por ejemplo la promoción de vendedores o técnicos a puestos administrativos o de supervisores a mandos intermedios, donde deben obtener resultados a través de otras personas. Toda vez que el nuevo puesto requiere de conocimientos prácticos y habilidades mayores que las del puesto actual, es difícil que los gerentes evalúen las actitudes gerenciales de los candidatos con anterioridad a la promoción.

Al aumentar la necesidad de la temprana identi ficación de personal con capacidad gerencial y las necesidades de desarrollo, y por el enfoque que tienen los centros de evaluación, ha sido reconocido como el método más efectivo para obtener tal información. Básicamente, un centro de evaluación proporciona la evaluación múltiple de algunos individuos llevada a cabo al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente entrenados, qué-usan una gran variedad de ejercicios de grupo e individuales.

El enfoque general, que los centros de evaluación tienen se originó en las investigaciones de Henry Murray, de la Universidad de Harvard, por los años treinta. Posteriormente, psicólogos militares, de Alemania e Inglaterra, usaron muchos procedimientos de los centros de evaluación, para escoger candidatos a oficiales y, durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina Norteamericana de Servicios Estratégicos usó también muchas técnicas de evaluación para seleccionar agentes del OSS.

Otras aplicaciones de la evaluación múltiple han sido practicadas durante años, pero el primer programa formal de un centro de evaluación en relación con los negocios, fue creado y puesto en vigor en AT & T, al final de los años cincuenta. Bajo la dirección del doctor Douglas Dray se formó un centro de evaluación como parte de un estudio -a largo plazo-para preparar gerentes. Los resultados obtenidos condujeron al establecimiento de centros de evaluación en compañías miembros del Sistema Bell: primero en la Michigan Bell Telephone Company y, finalmente, en la mayoría de las compañías del Sistema Bell.

El éxito de los centros de la AT & T provocó que otras compañías crearan programas de evaluación tendientes a cubrir sus necesidades particulares y los informes de sus centros de evaluación han sido casi unánimemente favorables. Sin embargo, la complejidad y el costo del desarrollo de tales programas ha limitado el uso de los centros de evaluación.

En los años 70 se informó que trece organizaciones ya habían creado y tenían en vigor tales programas. Uno era un programa de centros de evaluación creado por la Volverinc Tube División oí Universal Oil Products Company, establecido en 1967.Tenía ciertas características que tendían a simplificar tanto el entrenamiento de los asesores, como la administración del programa. Sin embargo, los resultados fueron iguales o superiores, alosqueseobtuvieronen programas mis amplios y complejos.

Habilidades gerenciales

Aprovechando esta experiencia, las rápidas innovaciones en el proceso de entrenamiento y los métodos, que según se ha demostrado proporcionan a la empresa el material que necesita para tener éxito en los programas internos, se pudo establecer un programa tipo de centro de evaluación diseñado para adaptarlo a la mayor parte de las organizaciones. Fue diseñado y probado por D. K. D. déla American Management Associalion. El objetivo básico fue crear un programa que pudiera identificar las habilidades y la capacidad de una persona para el primer nivel de supervi -sión, y proveer evaluaciones específicas con el propósito de ayudar al desarrollo en las siguientes habilidades gerenciales:

Habilidad funcional. Éxito en determinado medio ambiente. Planeación. Desarrollo de un curso de acción para alcanzar objetivos. Organización. Estructurar y ordenar los recursos para lograr el objetivo de un plan.

Control. Seguir el plan, modificándolo si es necesario, para alcanzar los resultados deseados.

Comunicación oral. Transmisión de ideas de una persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la persona que oye. Comunicación escrita. Transmisión por escrito, de ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar sus reacciones. Orientación empresarial. Definición de las metas y políticas de la organización como complemento de las propias del gerente. Liderazgo. Conseguir que la gente trabaje para alcanzar un objetivo. Toma de decisiones. Pesar cuidadosamente y seleccionar una o más posibilidades.

Creatividad. Dar soluciones alternativas a los problemas. Iniciativa. Poner en práctica las ideas.

Flexibilidad. Adaptación a los cambios, tanto en condiciones internas como externas, personales o impersonales.

Las definiciones de ocho de estas habilidades gerenciales emanaron de un programa interno de entrenamiento para supervisores, y cuatro se desarrollaron para ayudar a que el programa se adaptara a los requerimientos de supervisión de cada organización en lo particular. Estas cuatro últimas fueron elaboradas a través de revisiones generales del programa de entrenamiento gerencia! de los supervisores.

Con las habilidades gerenciales detectadas, el trabajo empezó desarrollando ejercicios individuales para usarse en el programa del centro de evaluación. Se determinó la parte del programa en que los participantes, para ser evaluados, deberían practicar varios ejercicios que serían el aburados bajo los siguientes parámetros:

a) Diseñados para doce participantes.

b) Manejados por el personal de la propia organización.

c) De una duración conveniente para organizaciones pequeñas, medianas o grandes.

d) Flexibilidad suficiente que permita, en el futuro, usos adicionales y ampliaciones.

El resultado final es un programa que proporciona el método para observar la actuación de la persona y ver si tiene todas las habilidades de supervisión gerencial mencionadas con anterioridad.

Los ejercicios reflejan los problemas típicos y las situaciones que se presentan aun supervisor¹⁶¹. La única división sistemática que proponemos para la labor de investigación de necesidades de entrenamiento es la de HECHOS Y MÉTODOS.

Por “hechos” queremos significar una amplia gama de sucesos que se realizan en la empresa y que permiten conocer, directa o indirectamente, las necesidades de la empresa. Por “métodos” entendemos las técnicas que con mayor o menor objetividad, ayudan a investigar y determinar las necesidades de educación.

Abajo señalamos, en forma meramente enunciativa, algunos “hechos” que actualmente sirven de base para determinar necesidades de educación.

a) Empleados de nuevo ingreso. En este caso es necesaria una inducción y capacitación inicial con el fin de ubicar al nuevo colaborador en los objetivos y aspectos generales de la empresa.

b) Rotación y transferencia de personal.

c) Ascensos y promociones.

d) Ausentismo.

e) Evaluación del personal.

fj Solicitud expresa y precisa de un empleado o ejecutivo, es decir. la solicitud por parte del interesado, para asistir a algún curso.

1. Resultado de exámenes.
2. Resultado de encuestas.
3. Datos estadísticos en general.
4. Quejas. Su frecuencia y grado.
5. Estado concreto que enfrenta una empresa.

Como por ejemplo, la

capacitación que se necesita en caso de una promoción especial de

la venta de un producto. 1) Expansión de la empresa. m) El cambio en la empresa. n) Rumores. ,ñ) Síntomas.

Por lo que toca a los “métodos” para investigar y determinar necesidades, queremos simplemente enunciar algunos:

a) Grupos efectivos de trabajo, es decir, el melodo de discusión en grupos.

b) Apoyo de consultores externos.

c) Comité especial.

d) Encuestas.

e) Entrevistas.

Podemos decir, en general, que los diferentes métodos, tanto de labor individual como de trabajo en equipos se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar necesidades educativas.

Queremos referirnos en concreto a un método que consideramos saludable y altamente objetivo. Nos referimos a la involucración de los principales ejecutivos de una empresa quienes a través de una sesión de trabajo comenten, analicen, discutan y recomienden qué debe hacerse por parte de la empresa en materia de capacitación. Los resultados de su labor entendidos como conclusiones y recomendaciones, darán al instructor una información directa, objetiva y cierta de las necesidades de la empresa, pues la opinión de un jefe de línea, en relación con el personal y área que maneja, puede ser, en muchos casos, de mayor realismo en materia de necesidades que la investigación que pueda hacer el mismo instructor.

A continuación enumeramos los objetivos que puede lograr una actividad como la anteriormente descrita:

a) Determinar realmente necesidades de capacitación.

b) Lograr objetividad y retroalimcntación de las personas directamente interesadas e informadas, como son los ejecutivos de una empresa.

c) Promover la involucración y solidaridad hacia la función educativa.

d) Por lo anterior, generar una mejor coordinación y comunicación entre las diferentes unidades de trabajo y la propia de capacitación.

Señalamiento de objetivos

Una vez que se han descubierto con el mayor realismo posible las necesidades de la empresa, se pueden discutir y señalar los objetivos que se deben lograr, esto es, se pueden responder y satisfacer dichas necesidades. ‘■>

Hemos intitulado este apartado “señalamiento de objetivos’* pero, en realidad, se debe entender esta segunda fase del proceso como la función de planeación estrictamente aplicada a la labor de capacitación.

¿Hacia dónde vamos? ¿Qué queremos lograr? ¿Qué metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtener? respecto del participante y de los cursos; ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Estas son algunas interrogantes que debe responder el instructor de una empresa.

En consonancia con los objetivos y la política de una empresa, queremos mencionar las metas que a mediano y largo plazo debe perseguir la capacitación dentro de los actuales conceptos de liderazgo, equipo y de la labor individual. Dichas metas son:

a) Desarrollar un comportamiento individual.

b) Desarrollar una integración de equipo, es decir, un comportamiento grupal.

Debemos entender por comportamiento individual el grado de compromiso e integración que adquiere la persona como tal, respecto a su puesto a través de un programa permanente de formación.

Por lo que toca al comportamiento de grupo, debe comprenderse como la madurez e integración que adquiere un equipo de trabajo para alcanzar los objetivos de su unidad y los de la empresa. Esta madurez sólo se puede lograr por medio de la acción coordinada de la función asesora y la línea en funciones de capacitación.

Al respecto deseo hacer especial hincapié en la participación responsable de los jefes de línea, es decir, de los responsables de diferentes unidades dentro de una organización. La experiencia demuestra que en muchos casos, la unidad de formación (sección o departamento) es la que, en formaunilateral, analiza y decide el contenido y estructura de los cursos. Cabe diferenciar claramente estos dos aspectos. La estructura de un curso comprende todos los aspectos de forma, como métodos, técnicas, duración, horarios, actos solemnes (inauguración y clausura), servicios diversos, etc. Por contenido debemos entender la materia del curso, es decir, el conocimiento que ha de impartirse, la habilidad y actitud que será motivo de tratamiento, etc. En una expresión más simple, el contenido de un curso es el conjunto de temas que han de impartirse.

Ahora bien, resulta natural que desempeñando la unidad de formación, una función especializada (asesora), deba ser la responsable en un 100 % de todos los aspectos formales convenientes y necesarios para el éxito de todo curso que debe realizar. Esta situación no se presenta en lo que se refiere a los contenidos de educación. En este caso, la responsabilidad de la unidad de formación se reduce, y en algunos casos, considerablemente. La razón principal es que dicha unidad no tiene medios suficientemente reales (medios para determinar necesidades de capacitación) para decidir qué temas deben ser materia de un determinado curso. Lo que quiero expresar con lo anterior es que el instructor debe buscar, y debe recibir de los jefes de línea la información que le permita programar los cursos con la objetividad y realismo debidos. Tengamos presente que cada jefe de línea es administrador de personal y, por lo tanto, responsable directo de la formación de los que dependen de él.

Lo anterior no pretende de ninguna manera relevar al instructor de la importante responsabilidad que tiene en los contenidos de educación. Sí la tiene, pues por su propia cuenta debe investigar y determinar qué necesidades tiene la empresa; pero aún así, el propio instructor no es quien conoce, con la veracidad que se requiere, las necesidades, ni los temas que se deben programar, sino los jefes de las otras unidades de trabajo son los que deben saber -o deberían saber-, en forma real, qué medidas se deben tomar. Sólo para significar cuantitativamente el porcentaje de responsabilidad y reconociendo que es de valor relativo y que hay, como en todo, excepciones; las unidades técnicas (ventas, producción, finanzas, etc.), son responsables de un 65 a un 75 % y la unidad de capacitación de un 25 a 35 %.

Claro está que lo anterior requiere un diálogo franco y continuo entre la unidad asesora de capacitación y los jefes de línea, debiendo marcar un especial liderazgo en este aspecto los altos jefes dentro de la jerarquía de la organización. La involucración y compromiso de los ejecutivos que se pretende en este caso no es tarca fácil de realizar, aunque se puede lograr con una oportuna y adecuada presentación de la necesidad de contar con un punto de vista y su participación objetiva, ya que así se llegará a mejores resultados para la empresa. Se debe insistir en-que la capacitación y el desarrollo del personal no contribuyen, en términos generales, al logro inmediato de mejores resultados, sino más bien a mediano y largo plazo. En síntesis, los jefes de línea y la unidad de capacitación comparten la responsabilidad de decisión respecto de la materia de todo curso. Queremos remitir al lector, y en especial al directamente interesado, a todas las técnicas deplaneación mediante las cuales se pueden señalar acertadamente los objetivos que han de lograrse. También queremos mencionar, especialmente, las formas que aconseja la administración por objetivos mismas que, en síntesis, señalan un ambiente de diálogo en cuanto se refieren a una comunicación efectiva y hablan de una integración de equipo que es clave del éxito en los resultados.

Contenido educativo

Determinar el contenido o materia de educación es parte de la planeación y objetivos de que se ha hablado anteriormente. Queremos comentar el tema como un apartado debido a la importancia que tiene.

Como punto de partida recordemos la triple concepción: adiestramien to, capacitación y desarrollo. En seguida proponemos una escala que, aunque semejante y basada en la triple concepción, tiene otro enfoque y sirve como base para el contenido de los diferentes programas de educación:

a) Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una completa y efectiva inducción.

b) Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que se desempeña.

c) Conocimientos de complcmentación profesional para el mejor desempeño del puesto (desarrollo ejecutivo).

d) Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y más maduras actitudes de la persona (desarrollo ejecutivo). No es posible incluir aquí una relación completa de temas o materias que deben impartirse, y a que la gama es muy vari ada y las necesidades específicas de cada empresa son muy diferentes. Sinembargo como mera orientación, queremosenunciar algunos temas que no deben ignorarse.

A nivel elemental

a) Conocimientos de inducción a la empresa.

b) Relaciones humanas.

c) Elementos de administración.

d) Comunicación.

e) Organización del trabajo. /) Trabajo en equipo.

g) Productos y servicios.

A nivel de capacitación y desarrollo

a) Administración general.

b) Administración de personal.

c) Contabilidad.

d) Finanzas.

e) Mercadotecnia.

f) Toma de decisiones.

g) Sociología de la empresa. h) Motivación.

i) Comunicación.

;’) Computación y sistemas de información.

Educación y entrenamiento

Adiestramiento y capacitación

Conocimiento técnico-elemental

Entrenamiento ocupacional

Objetivo

“Brindar información básica sobre la empresa y el puesto, conocimiento de los sistemas y procedimientos de trabajo”. Objetivo de las unidades de trabajo para su eficaz desempeño.

Completnentación profesional

Formación, capacitación y desarrollo integral

Desarrollo de la personalidad

Cambio de actitudes

Objetivo:

“Proporcionar al colaborador la instrucción y cultura técnico-profesional que le permita perfeccionar sus conocimientos, habilidades, actitudes y personalidad”.

Clasificación básica y objetivos de la educación en la empresa

CURSO CONTENIDO

MÉTODO

DURACIÓN PROMEDIO

REACCIÓN DEL GRUPO

COMPOSICIÓN DEL GRUPO

Profesional o técnico	90% a 100% Conocimientos técnicos	Unilateral – básicamente conferencia unilateral – audiovisuales – mínima participación de grupo	1 a 3 semana; – variable	– Cansancio rápido – actitud cerrada – no entiende ni acepta retos – poca auto-motivación	Necesariamente homo géneo – igual nivel – igual experiencia – escolaridac semejante – nivel medio y alto
De formación general o desarrollo	too% Materias de formación y desarrollo	Dinámico • trabajo de grupos – dramatiza-ciones – Método del caso – audiovisuales	2 semanas – variable	– Actitud abierta entiende y acepta retos automoti- vación – Interés por conocimien tos técnicos	Homogéneo o heterogéneo – lodos los niveles
* Mixto alternando materias técnicas y de formación o desarrollo	50 % a 75 % Materias técnicas y profesionales 25 % a 50 % Temas de formación general	Tanto unilateral como dinámico Aplicables todos	1 a 2 semana; – variable	– Mejor entendimiento y aceptación de retos ■ automotiva ción, gran interés ■ formación profesional y humana	Principalmente homogéneo aunque aceptando otro tipo de participante – todos los niveles

* Más recomendable

Salvo algunas excepciones, la capacitación impartida, tanioen instituciones especializadas como dentro de la empresa, tiene dos tipos de cursos básicos. Uno técnico exclusivamente, llamado “profesional” en Europa y Estados Unidos, y otro de información y formación en general.

El primero, con un 90 % a 100 % de materias técnico-específicas orientadas directa e inmediatamente al puesto de trabajo. Este tipo de curso se utiliza más para grupos de mediano y alto nivel. El segundo tiene como objetivo primordial informar, orientar, y dar formación general. En el cuadro comparativo que se presenta, se pueden analizar los diferentes elementos clave.

En mi opinión, el ideal de curso debe alternar ambos tipos de conocimiento, pues las dos áreas contribuyen en el mismo grado de importancia a la correcta formación de la persona. “Lo que en algunos casos sucede es que se da, en forma incuestionable mayor importancia a las materias de índole técnico-específica, aduciendo que ellas son las que originarán, a corto y mediano plazo, resultados más productivos para la empresa. No creo que esto sea verdad; claro está que los conocimientos técnicos son base para lograr resultados, pero de nada sirven si las actitudes del colaborador no son positivas. Lo que debe perseguir el entrenamiento es una formación integral y no un alto grado de erudición frío y poco fructuoso.

Ahora bien, según sean las necesidades concretas que haya que satisfacer, se puede hacer hincapié en información y conocimientos emi-ncnlemente técnicos, o bien en áreas de formación general.

Desarrollo ejecutivo

La demanda de personal ejecutivo eficaz ha originado que en los últimos años el desarrollo de ejecutivos sea una práctica en las grandes empresas.

Nuestra sociedad, especialmente en estos momentos, exige una administración verdaderamente eficaz, mediante la cual se puedan lograr los objetivos de la empresa. Esto redunda en beneficio propio y en general de la sociedad.

Creemos que no es posible realizar eficazmente los objetivos empresariales sin la debida preparación y buena orientación del personal, sobre todo de los que son responsables de tomar decisiones y cuya labor es clave para la organización. “Una buena administración sólo está basada en la capacidad de los ejecutivos.”

Por lo que toca a la concepción del ejecutivo moderno, estamos de acuerdp con Petcr Drucker, quien señala que no sólo es ejecutivo aquel que manda, es decir, aquel de quien dependen algunos empleados (jeíe-autoridad), sino todo aquel cuya responsabilidad y función son trascendentes a la empresa y, por tanto, a la sociedad.

¿Por qué es necesaria la capacitación y desarrollo de ejecutivos? Ya anteriormente nos hemos referido a nuestros dos grandes enemigos: la obsolescencia y la ignorancia; en el nivel de jefatura medio y alto, estos dos enemigos son más peligrosos aún.

La formación de líderes es inaplazable, la realidad es que la escolaridad de los ejecutivos de empresa es mínima, sobre todo en relación a las exigencias actuales. Por esta y otras razones se deben presentar a los ejecutivos todos los diferentes retos que plantea la educación formal y el desarrollo, únicos medios para el éxito de su labor profesional. Estamos convencidos de que el éxito depende de la calidad de estudios que realiza la persona. Fn síntesis, nuestro mundo es un “mundo de educación”. El concepto que sobre formación de ejecutivos nos brinda The International Labor Office, organismo de la ONU es muy claro al respecto: “es la actividaddirigidahaciael futurodcsarrollodc los conocimientos y talentos de la práctica gerencial y la modificación o cambio en sus conceptos, actitudes y habilidades”.*

Debemos comentar el gran crecimiento de instituciones dedicadas a la formación de jefes, la preocupación de las empresas por implantar programas internos y la saludable coordinación, todavía no madurada entre la universidad y la empresa, para que con su esfuerzo conjunto beneficien y logren el desarrollo de los futuros ejecutivos. Aunque las cifras que a continuación mencionamos ya significan una enorme labor en este sentido, la tarea apenas se inicia y debemos redoblar esfuerzos para incrementar, en calidad y cantidad, el desarrollo ejecutivo.

En la actualidad, alrededor de cuarenta países tienen programados un total aproximado de 683 diferentes programas de capacitación y desarrollo ejecutivo por año; las áreas más importantes que cubren estos programas son las siguientes:

a) Programas de administración avanzada.

b) Técnicas y habilidades administrativas.

c) Desarrollo económico. Macro y microcconomía.

d) Finanzas.

e) Legislación.

f) Aspectos internacionales.

g) Mcrcadolecnia. Ii) Personal.

i) Organización.

j) Productividad, calidad total y excelencia.

k) Producción y desarrollo industrial. 1) Planeación de vida y carrera.

Para destacar la importancia actual de los ejecutivos-líderes y de ahí derivar su necesaria preparación y desarrollo, a continuación señalo seis elocuentes frases o pensamientos de grandes maestros de administración avanzada.

“En el mundo de hoy, el ejecutivo es cada vez más el factor fundamental

para el cambio y crecimiento empresarial y social”

Peter Drucker

“El Ejecutivo Efectivo”

“La intensidad competitiva y la complejidad organizacional, obligan a la empresa moderna a buscar ejecutivos-líderes, única forma de alcanzar el éxito”

Profesor John P. Kotter “El Factor Liderazgo”

“La productividad es absolutamente un fenómeno humano y sus principales generadores son los directivos de las organizaciones”

Tom Pcters

“VI Congreso Mundial de Productividad”

“Sólo a través de ejecutivos capaces, honestos y con visión de futuro se

logra el desarrollo empresarial”

Lee Iacocca “Memorias”

“Hay urgencia de contar con ejecutivos íntegros que además enseñen y

hagan vivir principios éticos en el trabajo”

Suresh Srivastva “Executive Integrity”

“El futuro del hombre y de la sociedad depende de la capacidad de la administración y de las instituciones, y ésta se basa en la calidad de los dirigentes”

Peter Drucker

“Management”

Tasks, Responsabilities and Practices

Métodos y tecnología educativa

Queremos anticipar que el estudio e investigación de los métodos de instrucción constituye uno de los aspectos de mayor importancia práctica; sobre todo en los últimos veinte años, la pedagogía ha señalado derroteros hacia nuevos métodos de instrucción y tecnología educativa.

Como ya mencionamos, desafortunadamente se ha centrado la atención en aspectos formales e instrumentales, perdiéndose de vista los fines y el contenido. En este aspecto hay que hacer especial hincapié, pues los últimos avances de la pedagogía han demostrado lo poco eficiente que son muchos métodos tradicionales de enseñanza. En la actualidad debemos entender y aceptar que la enseñanza debe estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la creatividad, la interacción y la aportación de cada uno de los educandos, son la clave del éxito en la función educativa, esto sin menoscabar algunos métodos cuyo éxito reside sólo en la labor del instructor.

Queremos aclarar anticipadamente que no existe un método ideal que sea el mejor, todos serán buenos y darán los resultados deseados siempre y cuando estén relacionados claramente con los objetivos que se persiguen, con el número de participantes del curso, con el tiempo de que se dispone y con otros factores asimismo importanles. Debido a la tendencia actual que, como hemos dicho en repetidas ocasiones, es 100 % dinámica, es aconsejable que en un programa de entrenamiento haya variedad en los métodos de enseñanza, es decir, deberán alternarse diversos métodos en un mismo programa de educación.

Clasificación

Existen diversos criterios para clasificar técnicas y métodos de capacitación. Creemos que los más objetivos son los siguientes-

1. Según el grado de educación que se va a impartir y los objetivos que se persiguen.

La relación que presentamos admite cambios, es decir, es enunciativa y flexible:

Adiestramiento

Métodos objetivos

Métodos audiovisuales

Métodos informativos

Capacitación Formación y Desarrollo

Métodos de participación de grupo Cursos por computadora

Métodos destinados a cambio y orientación de actitudes

2. Según la actividad realizada por el sujeto:

– Labor individual y autoeducación.

– Interacción y participación de grupo.

3. Información de conocimientos.

Para nuestros fines, sin duda, son recomendables los métodos de enseñanza participativa y aquellos que son auxiliados por las técnicas audiovisuales y enseñanza por computadora.

Experiencia Lectura planeada Autocrítica Observación (oyente) Instrucción programada por computadora

Labor individual Autoeducación

Mesa redonda

Panel

Grupos efectivos de trabajo

Seminario

Trabajos de grupo o conferencia

con participación Método del caso Foro

Congreso Comité Simposip

Tormentas cerebrales Dinámica de grupos Sensibilización

Labor de equipo _j^. Participación de grupo Desarrollo de actitudes

Aprender-haciendo

Clase formal

Conferencia

Discurso

Proyección de transparencias

(medios audiovisuales) Visitas Viajes

Conferencia clase-formal

Se trata de uno de los métodos más antiguos y practicados en el campo de la enseñanza. El instructor desempeña toda la parte activa pues se trata de una exposición unilateral; por ello su aplicación e importancia actual es limitada y ha sido motivo de serias críticas.

Creemos que, aunque es un método tradicional y tiene serias limita ciones al no hacer participar al grupo, de todas formas, constituye un medio eficaz de instrucción, ya que se orienta especialmente a presentar información, y tiene la ventaja de que, en poco tiempo, se presenta gran cantidad de material informativo al no haber interrupciones de ninguna especie.

Como señala el enunciado, a este método se le conoce también como clase formal, aunque cabe hacer una distinción: la conferencia tiene características de mayor formalidad -solemnidad-. Por lo general se ha concebido como uno de los métodos académicos más tradicionales. Ahora bien, la clase formal carece del exceso de formalidad y permite, en muchos casos, el intercambio de ideas, preguntas y discusiones (ver figura 4).

Conferencia con participación

En’este caso nos referimos a una variedad de la conferencia. Este método también consiste de una exposición unilateral, pero dejando la puerta abierta al grupo para que intervenga con preguntas, dudas, discusiones, etc. El momento varía según el deseo y costumbre del instructor, pues se puede alternar la exposición y participación del grupo, o bien, primero la exposición completa y al final la discusión en general. Este método ha tenido un especial desarrollo en los últimos años, originado por la necesidad de involucrar al grupo. Como dato interesante, recordemos la costumbre actual de la conferencia-comida; más que por otras razones, por ahorro de tiempo, se invita al grupo no a una aula sino aun salón de banquetes, o equivalente, y, mientras el grupo come, el expositor dicta su conferencia. Al final pueden hacerse preguntas por parte del grupo (ver figura 5)

Discurso

Respecto de esta técnica de comunicación y de instrucción, no creemos necesario explicar su forma y objetivos. Sólo anotamos que es también un método unilateral en el que el orador desempeña el papel activo. Si bien en el pasado fue una técnica socorrida, en la actualidad ya no lo es; su aplicación en el campo de la enseñanza es muy limitada, y ya no constituye, en sentido estricto, un método de enseñanza (ver figura 6).

Seminario-método de discusión y participación

El vocablo seminario, indepcndienlcmenie de sus otros significados se ha aplicado a toda actividad educativa en que la participación del grupo y del instructor es la clave y forma básica. Los objetivos de este tipo de método son diversos, pero todos tienen dos importantes comunes denominadores:

la integración del grupo y la creatividad del mismo para analizar, discutir, seleccionar problemas, establecer proposiciones, etc. Diversas son las ventajas que presenta este método, a saber: involucración del grupo, desarrollo de su creatividad, competencia interpersonal, integración de equipo, planteamiento de retos y la muy necesaria invitación a la participación. Cabe mencionar que, en este tipo de actividades, siempre existe un especial gusto y automoti vación por parte de los miembros del grupo, pues se realiza sobre bases informales permitiéndose una absoluta libertad de expresión. Para obtener los mejores resultados en este caso, el grupo no debe exceder de diez a doce participantes, y se requiere necesariamente de un instructor, líder o coordinador.

Bajo la concepción genérica que prescribe este método, e insistiendo en que el aspecto esencial es la participación activa de los miembros del grupo, quedan comprendidos los métodos conocidos como:

– Grupos efectivos de trabajo.

– Trabajo de equipo.

– Grupos de discusión.

– Grupos operativos.

En estos casos el número do participantes debe reducirse a un promedio de cinco, al trabajar con grupos base de veinte a veinticinco personas, que son subdivididos para esios efectos (ver figura 7).

Simulación-Juego de negocios-Juego de representación

Los juegos de negocios se han convertido, recientemente, en una popular técnica. Se trata de un método utilizado primariamente, en el entrenamiento dentro de la empresa. Como referencia, podemos decir que en muchos programas, uno o dos juegos de negocios son incluidos.

La simulación es relativamente nueva en el campo de entrenamiento de los negocios pero lamilicia la ha utilizado ampliamente desdehace muchos años. Juegos de guerra, maniobras en el campo de batalla, ejercicios en mapas, han probado su validez como medios de entrenamiento para oficiales del ejército, desarrollando sus habilidades para la planeación, estrategia y toma de decisiones, así como para su aplicación en situaciones reales. Los juegos de negocios son similares; se trata de ejercicios de simulación en que los participantes tienen oportunidad de realizar labores bajo condiciones similares a las que se presentan en la situación real del trabajo. Los participantes desempeñan papeles tales como gerentes de ventas, contralores, vendedores, etc. La simulación, en este caso se parece mucho a ladramatización, pero, mientras ésta se estructura con un pequeño

margen de cambio o desviación del libreto, los juegos de representación están estructurados a propósito de tal manera que los participantes puedan decidir sus propios cursos de acción, sin variar situaciones y en relación con diversos problemas presentados a través del juego.

Los juegos pueden diseñarse de tal modo que varios entrenadores representen el mismo papel y, así, puedan competir con los demás compañeros. O bien, pueden diseñarse para organizar equipos que representen, hipotéticamente, empresas en mutua competencia. En cualquiera de estas dos formas, los participantes reciben amplio entrenamiento respecto de planeación, estrategia, análisis de información y toma de decisiones (ver figura 8).

Método de la “charola de entrada”

Este método, denominado en Norteamérica ¡n-Bosket Method, ha demostrado que es un medio eficaz en el entrenamiento especialmente de i niveles ejecutivos medio y alto, por lo que respecta al análisis de problemas y toma de decisiones.

Consiste en presentar a los participantes -organizados en pequeños grupos-, material (correspondencia, informes, estadísticas, etc.) y problemas que representan una situación compleja, es decir, hechos que pueden presentarse normalmente en el desarrollo cotidiano de sus labores. El entrenado decide cómo manejar cada situación, y toma nota de cada paso y acción que realiza, así como de la decisión o decisiones que tomó. Normalmente habrá diferentes soluciones tomadas por los diversos miembros del grupo.

Después de haber manejado uno o varios casos, el grupo discute los diferentes enfoques y soluciones dadas a los problemas planteados. A través de esta discusión de grupo, los principios gerenciales y de supervisión son experimentados significativamente. El que propuso una solución racional y argumenta a favor de ella asimila más firmemente los principios

gerenciales por este procedimiento dinámico que por cualquier otro método unilateral, es decir, conferencia, lectura, etc.

Este ejercicio se puede emplear para comprobar los conocimientos obtenidos por los participantes en un programa de entrenamiento, o también puede utilizarse para entrenar personas que sólo se reúnen ocasionalmente (o nunca), sea porque trabajan en diferentes turnos o lugares. Si éste es el caso, el material se envía a los participantes quienes cruzan correspondenciaconel instructor. Si el grupo se llegaareunir, se lleva acabo la discusión, si no, el instructor hace la crítica que corresponde a cada acción tomada, enviándola al interesado. Existen diversas aplicaciones de este método; el ejercicio puede ser parte de una sola sesión de entrenamiento o incluso puede ser la parte central del programa.

Como se advierte, se expone al participante a una situación real de trabajo. La denominación de esta forma de entrenamiento se deriva de la “charola” o “canastilla de entrada” que los ejecutivos normalmente tienen sobre su escritorio.

Congreso

Existen innumerables variantes en relación con este tipo de evento, pero nosotros lo definimos en la forma siguiente: junta magna o reunión formal de varias personas o grupos para deliberar sobre algún tema. Su sentido es congregar o reunir. El congreso es un evento similar al simposio.

Simposio

El simposio, en su concepción original, era la parte de una reunión o banquete desti nada a conversar o negociar sobre algún aspecto determi nado. Platón y Jenofonte utilizaron este vocablo para aludir a obras basadas en las platinas de Sócrates con otros personajes. Actualmente el término sirve para designar un tipo de conferencia sobre un asunto determinado en torno al cual se reúnen opiniones diversas. El método puede ser oral o escrito. aunque desde luego, el más acostumbrado es el oral.

Foro

Los romanos nombraron así a la plaza mayor de una ciudad. En sus orígenes el foro fue un lugar abierto ante un edificio público. Aunque los oros se utilizaron como mercados, su objetivo primordial era el de congregar a personas para tratar asuntos de la administración de justicia. En la actualidad foro significa un evento abierto al público en el que participan informalmente diferentes expositores que tratan sobre un mismo tema. El foro tiene equivalencia o semejanza con el congreso y el simposio.

Método de aprender haciendo

Este método puede calificarse como el más objetivo para un aprendizaje rápido y directo. Es conocido también como método a base de demostración y es ampliamente aplicado en la instrucción técnica dentro de la industria. Como antecedente debemos mencionar el método de los cuatro pasos a que hicimos referencia en un principio; dichos cuatro pasos son:

– Hacer

– Decir

– Mostrar

– Comprobar

El método de aprender haciendo se basa en los tres pasos siguientes:

1. Dar información de cómo hacer un trabajo (por parte del instructor o jefe).

2. Demostración práctica de cómo se hace el trabajo (por parte del instructor o jefe).

3. Realización de trabajo por parte del alumno o participante.

Queremos repetir que este método tiene especial aplicación en el campo de la industria, y es base de los diferentes sistemas de capacitación dentro de plantas industriales como el de ADE (Adiestramiento dentro de la Empresa), versión en español del método norteamericano conocido como TWI (Training Within Industry).

La ventaja más importante de este método de enseñanza radica en la inmediata verificación y evaluación de sus resultados. Se caracteriza porque se realiza dentro de las operaciones normales de producción o servicio,-.su fin principal es “producir”, y el secundario “enseñar”.

El método TWI proporciona un aprendizaje adaptado a las necesidades de la industria moderna, ya que se dirige a enseñar un puesto concreto y limitado. En México, el Centro Nacional de Productividad lo ha popularizado con el nombre de Adiestramiento dentro de la Empresa (ADE).

Formulado con base en un gran número de planes de adiestramiento en Norteamérica, ha servido para adiestrar con gran éxito a muchos millones de obreros y empleados (ver figura 9).

Cartillas de método TWI (ADE en México) Introducción del trabajador Cómo prepararse para instruir

1. Haga su agenda de adiestramiento. ¿A quién es necesario instruir? ¿En qué trabajo?

¿Para cuándo?

2. Prepare sus hojas de análisis de cada trabajo. Anote las frases importantes.

Anote en cada frase sus puntos clave.

3. Tenga listo todo lo necesario. Equipo. Accesorios. Materiales, dibujos e información escrita.

4. Tenga el lugar de trabajo en buenas condiciones. Iluminación, ventilación, espacio, adecuados etc. Cada cosa en su lugar, tal como el trabajador deberá conservarla.

Como instruir

1. Prepare al trabajador.

a) Anímele; sea. amable con él.

b) Explíquele su trabajo; averigüe su experiencia.

c) Despierte su interés por aprender.

d) Colóquelo en posición conveniente.

2. Muestre el trabajo.

a) Explique, muestre e ilustre, una a una las fases importantes.

b) Recalque cada punto clave.

c) Instruya clara, completa y pacientemente.

d) No quiera enseñarle más de lo que él pueda asimilar.

3. Compruebe que aprendió.

a) Hágale ejecutar la operación, corrija errores.

b) Hágale explicar los puntos clave mientras repite la operación.

c) Pregúntele, para asegurarse que aprendió, y felicítelo si lo ha hecho bien.

d) Continúe, hasta asegurarse que lo sabe.

4. Obsérvelo en la práctica.

a) Póngalo a trabajar independiente o solo.

b) Indíquele a quién debe acudir si tiene dudas.

c) Revise su trabajo frecuentemente; invítelo a hacer preguntas.

d) Disminuya progresivamente la ayuda y vigilancia.

Si el trabajador no aprendió, el instructor no enseñó’⁷¹.

Método del caso

Este es uno de los métodos que ha ganado mayor prestigio en el campo del entrenamiento en los negocios. Como antecedente debe decirse que se aplicó en el campo del Derecho, la Medicina y, posteriormente, la Administración de Negocios.

Se conoce como Método de la Universidad de Harvard, pues fue allí donde se creó y fue aplicado por Chistopher Langdell -profesor de la Escuela de Leyes-, a fines del siglo pasado.

Lo esencial del Método del Caso es presentar, ante un grupo, un problema o caso, con la finalidad de analizarlo, discutirlo, y aplicar conocimientos por parte del grupo a una situación específica. El “caso” no es un conjunto de datos cronológicos sobre el éxito o fracaso de un negocio, sino más bien una descripción del desenvolvimiento o desarrollo de una situación de la empresa, que sirve de base para el análisis, en cada punto y momento en que una decisión debe tomarse.

Objetivos

Uno de los objetivos principales del Método Harvard ha sido que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento i ndepen-dicntes; que disciernan en la “enredada madeja de los problemas humanos” los principióse ideas que tienen valide? perdurable y aplicabil ¡dad general. Uno de los objetivos colaterales es ayudar a que los estudiantes desarrollen su capacidad de usar sus conocimientos y creatividad.

En la Escuela de Postgraduados en Administración de Empresas de Harvard una de las metas es “enseñar la administración como una habilidad”, es decir, un arte inseparablemente ligado a los conocimientos. Los conocimientos, si no se tiene la habilidad de usarlos, de nada sirven. La habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas*

Un elemento importante para el éxito en esta técnica es que el caso presentado sea de la realidad o bien sumamente realista y objetivo en su concepción y elaboración.

La mecánica que se aplica en este método tiene tres etapas básicas:

.Información del caso. El grupo la recibe a través de escritos, de exposiciones, o bien de ayudas audiovisuales. Con base en la información dada, se asigna un tiempo determinado para el análisis individual y de grupo y el arribo a conclusiones generales. Anticipamos que es más importante c! análisis que las decisiones que se piensen tomar.

2. Tratamiento del caso. Periodo de análisis, discusión y aplicación de conocimientos y habilidades por parte del grupo. El papel que el instructor desempeña en este método es muy especial. Debe actuar comounlíderactivadorparapropiciar unambienteinformal favorable a la dinámica y discusión del grupo, su finalidad es la de ser un mero guía y orientador de los conocimientos de cada uno de los miembros del grupo y la forma de aplicarlos. No se trata de una exposición por parte del instructor, ni de que se resuelvan dudas o problemas que nacen del análisis” del caso, sino de promover la creatividad de los miembros del grupo, de aclarar el planteamiento del problema, reunir y organizar hechos e información y evaluación de los elementos clave del caso presentado. “La pregunta acertada y oportuna es más importante que la respuesta correcta”. Los profesores Ralph M. Hower y John D. Glover han descrito claramente, por medio de algunas preguntas, el papel que ha de desempeñar el instructor en el método del caso y las interrogantes que debe hacer, su forma de expresión debe ser como sigue:

a) Permítame resumir lo que creo que usted dijo, para ver si entendí hacia dónde va.

b) ¿Le importaría explicar un poco más? Me parece que no está muy claro para la mayoría de nosotros.

c) ¿Es esto lo que usted quiere decir?

d) Creo que lo entiendo, pero se me hace difícil relacionar esa idea con su interpretación previa (o con lo que el señor X acaba de decir, o con la situación tal como se presenta a esa altura de la discusión).

3. Arribar a conclusiones generales. El descubrimiento de nuevos enfoques de las funciones administrativas es básicamente la esencia de la tercera y última etapa de este método. Por lo que toca a esta etapa, la concepción varía según diferentes escuelas; en algunos casos la tercera etapa tiene como única finalidad solucionar el caso o problema y, en otros, únicamente descubrir enfoques y novedades, sin llegar a una solución general aceptada por el grupo, lo que permite que cada miembro tome, de laexperiencia vivida, lo que más le interese o necesite. En el segundo caso, el método puede frustrar a los estudiantes en un principio, desde el momento en que no se vislumbra o se llega a una solución real y práctica del caso presentado. Debe lograrse, por tanto, el objetivo de hacer reflexionar al grupo en relación con lo qué es más importante, “el análisis del caso”, y no su solución o soluciones.

Casos elaborados y abreviados para solucionar problemas. Ya que uno de los objetivos del uso del Método de Casos es el sentido práctico no se deben utilizar informes de casos demasiado complejos. Es fácil inventar uno en su totalidad, asociando fragmentos de lecturas y experiencias. Otro modo es dar la información necesaria para señalar un punto en especial que haya seleccionado el director de! curso. Como resultado tenemos el llamado “caso problema”.

Desventajas inevitables. Ningún director de entrenamiento puede darse el lujo de ignorar las grandes desventajas de emplear casos ficticios como material. En tanto que se trabaje discutiendo un caso ficticio, se necesitará más información. Un director de discusión que trate de inventar ad libitum, es muy probable que se contradiga. En consecuencia los miembros del grupo perderán confianza en su integridad y habilidad. Además, perderán interés en el problema. Así lo atestiguan muchos directores de entrenamiento que han pasado por esta prueba tan dura. Otra consecuencia de usar una historia inventada como punto de partida para la discusión es que los miembros del grupo pueden también empezar a inventar. Suponen que ha sucedido lo que les conviene. Dan por hechos sus opiniones. Hacen conclusiones apresuradas. Cuando sucede todo eslo, el director de entrenamiento ha llevado al grupo a un estado de confusión.

Casos abreviados. Los informes de casos abreviados son otro camino corto muy seductor. La razón por la que se utilizan es similar a la que se tiene para emplear un problema ficticio. La ventaja es que hay muchos informes de casos auténticos en una o dos páginas. Como sucede con los casos ficticios, estos casos cortos pretenden enfocar la atención del grupo en un problema determinado. Pero los informes abreviados de situaciones verdaderas se pueden desarrollar, extender, lo cual no sucede con los casos ficticios. Desde luego que cuando a alguien le toma demasiado tiempo desarrollar un caso corto, éste deja de servir como caso abreviado.

Presentaciones audiovisuales y casos grabados. Éstos ofrecen ventajas obvias y muy importantes. Los instructores no necesitan investigar ni escribir informes. El caso grabado es muy económico y presenta el material en forma muy viva, generalmente en forma de diálogo. La película, aunque sea más cara, presenta caracteres específicos y, en ciertas condiciones, puede ser un medio relativamente económico de suministrar información básica. Además, ver una película es entretenido.

Características. Para los estudiantes, parece que la ventaja más importante es la del entrenamiento sencillo. No tienen que leer demasiado para empezar a analizar el caso, y además de entretenido, escuchar una cinta o ver una película puede ser instructivo. En la cinta y la película tenemos ejemplos de interacción social, conducta expresiva como tono de voz, gestos, expresiones faciales, que pueden servir al estudiante para utilizar su propio poder de percepción. Al tratar de interpretar los signos de motivación interna en la película o en la cinta, los estudiantes desarrollan su sentido de identificación.

Pero cualquier persona que quiera ayudar a los miembros de un grupo a beneficiarse con la presentación dramática, con las ventajas adicionales de tener al estudiante como actor, tendrá que recurrir al método efectivo, barato y divertido de la dramatizado.

Consejería-asesoría

Queremos referirnos brevemente a un método de instrucción que ha probado su eficacia en diferentes campos de la actividad humana, principalmente en la educación preuniversitaria y universitaria y en la industria. Se trata de la “consejería-asesoría”, que implica una especial labor del maestro o jefe, respecto de la capacitación y desarrollo del alumno o colaborador. Ya hemos comentado, en diferente forma, al referirnos a la empresa, el especial papel de liderazgo que debe desempeñar el jefe respecto de la educación y asesoría de la gente que, moral y profe-sionalmente, depende de él. En este método de enseñanza debe sobresalir esta característica, pues se trata de un diálogo entre jefe y colaborador en el que el primero enseña al segundo a través del consejo y asesoramiento. Lyndall Urwick claramente señala la responsabilidad del jefe con la siguiente expresión: “la parte más importante del desarrollo de un individuo es la experiencia práctica que gana trabajando en posiciones adecuadas, en las queaprende directamente de la asesoría de su jefe inmediato, e indirectamente de su ejemplo. Debe hacerse cualquier cosa por impulsar a los jefes para asesorar y ayudar a sus subordinados con su ejemplo”. Son diferente ventajas que tiene este tipo de enseñanza, a saber:

1. Aprendizaje directo y rápido.

2. Tratamiento de asuntos y casos de la vida diaria de trabajo.

3. Identificación entre jefe y colaborador.

4. Integración del equipo de trabajo.

Las diferentes formas que puede adoptar esta técnica de enseñanza, a nuestro juicio, son las siguientes:

‘•’Tomado del Manual de Entrenamiento y Desarrollo de Personal ASTD, Craig y Bittel McGraw-Hill. Nueva York, N. Y., USA.

– La entrevista. Este instrumento es, posiblemente, el más utilizado en caso de la consejería, y ha probado ser un buen medio para brindar al empleado la ayuda que requiere.

– Formal. Algunos jefes prefieren organizar, con cierta periodicidad, clases o conferencias con participación, para tratar temas de interés general.

– Informal. Se trata del diálogo cotidiano sobre aspectos del trabajo en los que se requiere asesoría y consejo. El jefe, en este caso, debe estar alerta y descubrir en qué aspectos su gente necesita ayuda.

Dramatización

Este método se conoce con diversas denominaciones, tales como: dramatización, juegos de representación, role playing, psicodrama, y otros.

Aunque algunos instructores han hecho esfuerzos para presentar con claridad la diferencia entre uno y otro método, creemos, de todas maneras, que existe una característica común a la cual nos vamos a referir. En principio, este método, además de la instrucción y enseñanza como tales, tiene unobjetivo básico que es la integracióndel equipo de trabajo con base en el manejo y orientación de actitudes individuales y grupales, en una palabra, tiene especial aplicación en el campo de las relaciones humanas.

Como el nombre lo indica -dramatización-, se trata de la actuación, de los participantes en situaciones específicas de la vida de trabajo en la empresa, pudiendo tratarse también de situaciones sociales ajenas a la organización. El objetivo y beneficio básico es el desarrollo de actitudes de relación humana. Mediante la representación de di ferentes papeles, no sólo el actor, sino el grupo también, adquieren una involucración y un interés que permite crecimiento, comprensión y desarrollo de la persona.

Creemos necesario precisar a través de una definición lo que constituye esencialmente estemétodo. Siguiendo aCorsini, Shaw y Blake, ladramatización es un método de interacción humana que relaciona una conducta real ista a situaciones imaginarias. Se ha mencionado, como corolario a esta definición, la distancia que existe entre el pensar y el hacer, y su relación -unidad- a través de la dramatización (figura 8).

Sensibilización

La sensibilización, como el nombre lo dice, implica el hacer al hombre mis sensible (sensitivo-receptivo) hacia otros y hacerle ver cómo, en cambio, él mismo, los afecta consciente o inconscientemente.

El escenario es un laboratorio de relaciones humanas, en el que los individuos pueden estudiar e incrementar su comprensión de las fuerzas que influyen en la conducta individual, en la del grupo y en la de la organización total.

El propósito de la sensibilización es ayudar a que el hombre logre un mayor conocimiento de cómo los seres humanos se relacionan entre sí. Esto se lleva a cabo trayendo a la superficie aquellas barreras ocultas que impiden las buenas relaciones humanas para un examen consciente.

Una típica sesión es conducida por un talentoso líder ante un pequeño grupo de participantes. En algunos casos, el programa puede estructurarse previamente, aunque la regla general es que la sesión carezca de estructura. El manejo de la sensibilización en la empresa está basado en la teoría de que un ejecutivo será más eficaz en la motivación y dirección de otros y en su trabajo y el trabajo a través de otros, por medio de una mayor sensibilidad respecto de las relaciones humanas. La sensibilización en el entrenamiento es también conocida con los nombres de “Laboratorio de Relaciones Humanas”, “Dinámica de Grupos” y “Laboratorio de Entrenamiento Gercncial” y “Grupos T”.

La gráfica gerencial

La Gráfica Gerencial (Managerial Grid) representa un esquema que se basa en la teoría desarrollada por Blake y Mouton para analizar estilos gerenciales. El objetivo es el desarrollo profesional del ejecutivo y el desarrollo organizacional de su empresa, a través del análisis de cinco estilos de dirección con diferentes orientaciones.

Los participantes aprenden diferentes estrategias de administración, en relación con la planeación, ejecución, supervisión y seguimiento, a través de conferencias, experimentos y estudios de grupo. Las consecuencias del conflicto, creatividad, compromiso y comunicación, dentro de la empresa, son examinados. A través del programa, los participantes identifican diferentes estilos gerenciales con referencia a un modelo teórico, conocido como el Grid Administrativo, que da el nombre a este método. Se ha sugerido que por lo menos dos o tres ejecutivos del mismo nivel en una empresa asistan simultáneamente a un programa¹‘¹.

La preocupación dentro de las empresas por la “productividad” y por la “persona” para lograr relaciones maduras y saludables entre los miembros de la organización, son dos áreas básicas que han de considerarse en la administración de las modernas estructuras industriales.

La gráfica gerencial proporciona una base para comparar vari as teorías de gerencia. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y las utilidades. El eje vertical representa la preocupación por la gente y por las relaciones maduras y saludables entre aquellos involucrados en la producción. La magnitud de esta preocupación se expresa en una escala de nueve puntos. El número 1 representa el mínimo interés o preocupación, mientras que el 9 indica la máxima preocupación por la gente, sus sentimientos y necesidades”⁰¹.

La gráfica gerencial considera estas dos preocupaciones en la escala vertical y en la horizontal, con objeto de evaluar los diferentes conceptos gerenciales de la relación entre la preocupación por la producción y la preocupación por la gente, contenidas ambas en las varias teorías gerenciales.

La “preocupación por”, como se entiende en la gráfica gerencial, refleja las actitudes básicas de la gerencia o los estilos de control organizacional. No necesariamente implica cuánta producción o utilidad se obtiene, ni el grado en que las necesidades de la gente son realmente satisfechas. Más bien, indica variables teóricas que expresan las suposiciones en que se basan las acciones gerenciales (ver figura 10).

Medios auxiliares de la capacitación

No estrictamente como métodos, pero sí como medios, debemos mencionar las prácticas que debe llevar a cabo la empresa para capacitar y formar su personal. Aunque esto está implícito en el concepto de capacitación externa, queremos, de todas maneras mencionarlo en este apartado. Nos referimos a tres medios que han probado también sus bondades como instrumentos y fuentes de desarrollo.

1. Visitas programadas a empresas similares o diversas.

2. Viajes de estudio, tanto en el interior como en el exterior del país.

3. Asistencia a seminarios, congresos, o cualquier otro evento similar.

Puesto que hay una estrecha relación entre los métodos de instrucción y el equipo auxiliar de la misma, queremos mencionar en este apartado cuáles son los diferentes instrumentos auxiliares, así como sus finalidades y ventajas.

Sin duda, el fenómeno de la comunicación es eje de todo proceso de aprendizaje; debemos entender, en términos generales, a todo instructor como emisor y al alumno como receptor. El medio de comunicación es, por tanto, cuestión de especial interés: mientras más objetivo e ilustrativo sea, mejores serán los resultados obtenidos por el emisor. En este tema se debe dar todo crédito a la vieja sentencia que dice: “Una figura vale más que mil palabras”. Los medios de comunicación en el campo de la enseñanza han tenido un especial desarrollo originado por el interés de un efectivo aprendizaje y contando con la ayuda y avance de la tecnología. Desde una tabla de escritura cuneiforme hasta un equipo de circuito cerrado de televisión, videos y computadoras, los medios o instrumentos de comunicación deben ser estudiados y muy tomados en cuenta. En este apartado comentaremos sobre algunos instrumentos y ayudas en la comunicación, que se utilizan frecuentemente en los diferentes centros de enseñanza.

Auxiliares gráficos

Pizarrón

El tradicional pizarrón, cuyo uso y aplicaciones no creemos necesario señalar. Sólo aconsejamos que este auxiliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su utilización (ver figura 11).

Rotafolio

Este instrumento sigue manteniendo su popularidad; entre otras ventajas, destaca su fácil manipulación, es decir, el hecho de ser portátil y la posibilidad de trasladar las hojas escritas una vez separadas. Tiene especial aplicación tratándose de actividades a base de discusióny trabajos de grupo (ver figura 12).

Franelógrafo

Aunque esta derivación del viejo pizarrón no es estrictamente para escribir, consideramos oportuno mencionarlo aquí, dada la semejanza de sus aplicaciones.

Se trata de un lienzo de franela -o tela semejante- adherida a una tabla de proporciones parecidas a las de un pizarrón, sobre la cual se pueden adherir piezas de cartón, que tienen en la parte anterior uno o varios cortones de lija gruesa, que hacen posible la adherencia a la franela.

Este instrumento no es muy utilizado ahora, pues cada vez es menor e! número de instructores que preparan sus ayudas visuales para el franelógrafo, aunque dichas piezas de cartón sean fácilmente removibles y puedan guardarse para utilizarlas sin límite (ver figura 13).

Gráficas y pósters

Bajo este nombre genérico comprendemos la amplia gama de ayudas visuales que se elaboran para dar alguna información, denominar algún evento o tema, etc., y que, generalmente, permanecen fijas a alguna pared, colocadas en un tripié, o bien, suspendidas de algún techo (ver figura 14).

Cuadernos para escritura y otros apoyos

Aunque en este caso no nos referimos a un auxiliar del instructor, sino más bien a una necesidad del estudiante, creemos necesario señalar que es importante que, en todo programa de educación, el coordinador o instructor se cerciore de que existe una dotación suficiente de papel para tomar notas. En la mayor parte de los casos los estudiantes no llevan este material que podemos considerar de primera necesidad. Según el caso, es aconsejable dotar a los estudiantes de lápices con goma o plumas y así completar este material básico.

Proyección de videos, películas e imágenes

Se ha comprobado por todos los medios que la enseñanza audiovisual ha dado los mejores resultados en sus diferentes aplicaciones en todos los niveles de educación.

En esta sección mencionamos los diferentes equipos y ayudas visuales y audiovisuales que existen y se utilizan actualmente.

Videocaseteras, videoiáser y proyector de cine

Estos instrumentos auxiliares de la capacitación son de especial interés, debido a la cantidad y variedad de videos y películas que existen en materia de enseñanza. Puede asegurarse que un programa que carezca de la proyección de una película, no responde al sentido objetivo y dinámico de la educación actual. En una aplicación extensiva diremos de acuerdo con la filosofía china que: “una película vale o enseña más que mil palabras” (clases o conferencias).

Proyector de transparencias y filminas

Gran parte del material visual y audiovisual está constituido por transparencias (fotografías de 35 mm en color) que son suficientemente ilustrativas y cuya utilización es semejante a la de las películas. Una transparencia puede tener diversos fines: ser parte de una secuencia de imágenes, o bien, permanecer proyectada como ilustración de fondo (ver figura 19).

Retroproyector, proyector al hombro o proyector de acetatos

Este aparato permite ilustrar a base de acetatos o placas transparentes fácilmente removibles, y constituye un medio ideal para que el instructor haga más objeüva su exposición. Puede utilizarse también con un rollo de papel de acetato sobre el cual puede escribirse o dibujarse con un plumón especial.

Este proyector facilita al instructor su enseñanza, pues le permite estar Siempre de frente a su auditorio y, si tiene necesidad de referirse a algún punto o palabra proyectada, no se tiene que voltear y hacerlo en la pantalla, pues basta marcarlo con lápiz directamente en el cuerpo transparente proyectado, o bien, con un señalador de batuta o láser. Es relativamente sencillo preparar las transparencias o aceratos para este proyector, basta una mica recortada al tamaño correspondiente y el material de impresión adecuado.

Consideramos como gran ventaja el hecho de que no es necesario que esté obscura el aula para el funcionamiento de este aparato (ver figura 20).

Proyector de cuerpos opacos

Básicamente la diferencia entre este proyector y el anteriormente descrito radica en que el proyector de cuerpos opacos tiene como finalidad específica proyectar ilustraciones y cuerpos opacos tales como: cartas, dibujos, láminas, fotografías, etc. La ventaja es que no se requiere una especial preparación del material que se va a proyectar, basta colocar las cartas, láminas o dibujos.

Es indispensable, para el éxito en la utilización de este instrumento, que haya oscuridad completa en el local o aula en que se va a hacer la exposición (ver figura 21).

Circuito cerrado de televisión

Uno de los más novedosos equipos auxiliares del entrenamiento, es el circuito cerrado de televisión. Dicho equipo consta, básicamente, de una cámara fumadora, una grabadora y uno o varios monitores de televisión. En términos generales, la ventaja básica es que se puede tener una instantánea repetición de los hechos.

En seguida señalaremos algunas de las aplicaciones y ventajas que se pueden lograr con este versátil y novedoso medio de comunicación:

1. Tener un control directo y una supervisión de cómo se realizan los cursos.

2. Tener la oportunidad de conservar (filmoteca) eventos importantes para que los grupos vuelvan a tenerlos frente a sí.

3. La oportunidad de que los propios instructores desarrollen sus habilidades como tales, puesto que les sirve de crítica (retroalimentación).

4. Una de las aplicaciones más importantes es la proyección en diversas aulas simultáneamente.

5. Para fines de dramatizaciones, psicodramas, etc., es de gran importancia, pues la persona que las realiza es testigo de su propia actuación.

6. Sirve para lograr que los alumnos observen su forma de actuar y puedan modificar por propio convencimiento su conducta, o bien, afinen sus conocimientos y habilidades.

7. Es útil para intensificar la técnica de “aprender-haciendo”, mediante la filmación de la actuación de cada alumno antes, durante y después del curso.

8. Ayuda a aumentar el índice de aprendizaje en los cursos que se celebren:

a) Utilizando escenas filmadas en los lugares de trabajo como: fábricas, talleres, sucursales, etc., a los que los participantes, por motivos de tiempo y de territorio no pueden tener acceso fácilmente.

b) Aprovechar instructores de reconocida autoridad y que, por sus múltiples ocupaciones no sea posible que asistan a todos los cursos que se imparten, acudiendo solamenteuna vez para grabar su exposición a fin de que se pueda utilizaren el futuro. Lo mismo se puede decir de los mensajes y exposiciones de altos ejecutivos de una empresa.

9. Puede reducir costos al suprimir desplazamientos de instructores propios de la empresa.

10. También puede reducir costos por concepto de adquisición de películas o filminas, ya que, mediante la televisión se aprovechará para grabarlas y en esa forma contar permanentemente con ellas a un costo menor que el que significaría comprarlas o reproducirlas (ver figura 22).

Medios sonoros

Grabadoras y reproductoras de cassette y compact-disc

Sin duda, la grabadora, en sus diferentes lipos y tamaños, constituye la mejor de las ayudas auditivas que se utilizan en la actualidad.

Video-láser y tocadiscos

No debemos dejar de mencionar el interés que tiene el empleo del video-láser y los tocadiscos. De hecho, existen en el mercado grabaciones en discos y video discos especialmente destinadas a la enseñanza.

Situación y organización física de las aulas

Hablar de la situación física del local o aula, en el que se va a llevar a efecto un curso, no es asunto de poca importancia. Creemos que se ha subestimado mucho el interés y consecuencias de la situación favorable de un local. En primer término se debe lomar en cuenta la automoti vación o frustración a “que está sujeto el educando, según sea el sitio agradable o desagradable. No debe “echarse en saco roto” la importanci a que tienen los siguientes aspectos que contribuyen, paralelamente con otros elementos, al éxito de un curso.

Adecuada ventilación

Se ha comprobado científicamente que, para un sano y efectivo funcionamiento del cerebro principalmente, y en general de la fisiología humana, es necesario que haya una abundante y sana ventilación.

Dentro de las posibilidades, es aconsejable que todo centro de enseñanza esté rodeado de espacios verdes, que, además de brindar la ventaja del

aire puro, son gratos a la vista del alumno. Cabe mencionar que gran parte de los centros de capacitación europeos y estadounidenses se han construido fuera de los perímetros urbanos, lo cual no sólo responde a la necesidad en el aspecto comentado, sino que contribuye con otras ventajas como son la independencia y tranquilidad que da el aislamiento para efectos de asimilación y reflexión.

Luminosidad del aula

No creemos necesario abundar en las bondades que implica este aspecto, sólo destacamos su importancia para una efectiva comunicación visual.

Limpieza del local

Nadie puede dejar de aceptar que un local limpio y bien presentado es grato a la vista, y nos mantiene en actitud favorable.

Funcionalidad

Bajo este concepto queremos significar que una aula debe responder a diferentes necesidades como son:

Ubicación.

Dimensiones.

Distribución.

Conexiones eléctricas suficientes.

Material y equipo necesario.

Otras…

Queremos mencionar especialmente la ventaja que tiene el no fijar al piso las sillas y mesas-escritorio, pues esto permite distribuirlas una y otra ve?, según sean las necesidades particulares de cada curso.

Como se ha dicho antes, la educación es esencialmente dinámica, lo que significa que toda actividad de capacitación debe ser ÁGIL Y DINÁMICA.

Las siguientes fotografías muestran objetivamente algunas formas modernas de la distribución de sillas y mesas-escritorio, que están en consonancia con los criterios de la educación dinámica y de la tecnología educativa moderna (figuras de 23 a 29).

Evaluación

Una vez que se hayan señalado los contenidos de educación que se deben tratar y que se hayan escogido los métodos de instrucción que corresponde a dichos contenidos, se podrá celebrar en forma efectiva el curso de capacitación dentro de la empresa. Todo curso al concluir, se debe evaluar a través de una encuesta a fin de medir su éxito y el grado de asimilación del alumno, así como para que sirva de base para determinar posteriormente necesidades de capacitación.

El tema de la evaluación es muy discutido; enjuiciar o evaluar es algo tan subjetivo que es difícil precisarlo. Definimos, evaluación como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores.

Es necesario hacer hincapié en que se trata de la calificación o juicio, tanto de la capacitación como del participante. La evaluación de cualquier curso deberá informar sobre cuatro aspectos básicos.

La reacción del grupo y la del alumno

La reacción, en cuanto a actitudes, es elocuente; si ésta es de gusto motivación y reto, se presume que el curso fue productivo y motivador.

Por el contrario, si la reacción es de frustración o negativa, se deduce fácilmente el fracaso del curso.

El conocimiento adquirido

Necesitamos saber qué aprendió el alumno y en qué grado, distinguiendo dos aspectos: lo nuevo que aprendió y lo que recordó a lo largo del curso.

Conducta

Este aspecto, directamente relacionado con el desarrollo de la personalidad, es el más difícil de dilucidar.

Qué cambios se registraron en la actitud del alumno, en su conducta, etc.

Resultados

Con esto queremos indicar los resultados específicos posteriores al curso y que van a significar una mejoría, un cambio en el puesto de trabajo, es decir; ¿qué grado de motivación hay?, ¿las quejas se redujeron?, ¿cómo se abatieron los costos?, ¿en qué aspectos se ahorró?, etc.

Cabe mencionar que cada uno de estos cuatro aspectos tendrá prioridad en la evaluación según sea el objetivo que se pretenda lograr, o según sea la estructura del curso.

Si los objetivos que han de lograrse son de información y de impartición de conocimientos, el aspecto que más importa evaluar será el segundo, y poco importará el desarrollo de actitudes. La misma situación puede presentarse con cada uno de estos aspectos. Además de los cuatro aspectos anteriores, debemos considerar los siguientes:

‘ – ¿El medio que utilizamos fue el adecuado?

– ¿Todos escucharon y entendieron lo impartido?

– ¿Fue suficiente el tiempo para abordar los temas?

La evaluación del personal puede realizarse en tres diferentes etapas, a saber:

la. Antes del curso.

2a. Durante el curso.

3a. Al final del curso.

La primera persigue descubrir el grado de conocimientos y habilidades con que llega un alumno al curso (como se puede ver, se trata de una forma de determinar necesidades de educación). Generalmente se realiza mediante una prueba o examen de conocimientos y actitudes en relación con el tema n con los temas que se impartirán a lo largo del curso.

La evaluación durante el curso tiene gran importancia, pues plantea la ventaja de conocer diariamente la reacción, conocimientos y cambios de los alumnos. Muchos instructores señalan que, con la evaluación regular, es decir, la que se realiza al final rJel curso, se carece en muchas ocasiones de objetividad y veracidad, no tanto porque el alumno deje de ser sincero u objetivo en sus respuestas, sino porque ha olvidado muchos detalles que hubo durante los primeros días del curso. Por ejemplo si el curso dura una semana, es difícil que el participante conteste el viernes o sábado lo que sucedió el lunes o martes. En esta etapa la evaluación adopta la forma de un examen a base de preguntas sobre los temas del día.

La evaluación posterior al curso es la más usada y la que más antecedentes tiene en el campo de la enseñanza; su práctica es sencilla y sus resultados positivos.

Evaluación de las instalaciones y servicio en donde tuvo efecto el curso

La experiencia nos ha enseñado que en esta materia a nadie se puede dejar satisfecho. En muchas formas impresas de evaluaciones aparece ura pregunta que generalmente se plantea así: ¿Qué le parecieron nuestras instalaciones? Dichas preguntas, en la mayoría de los casos, dan origen a críticas, señalamientos y exigencias injustificadas, además de que, a nuestro parecer, todo es criticable. Ha habido, por ejemplo, respuestas en el sentido de que se prefiere el vino tinto al agua de frutas a la hora de la comida, o que hubiera sido preferible un televisor de tal o cual marca y tamaño. Sin embargo, no queremos que este aspecto deje de considerarse importante, ya que la estética y pulcritud de las instalaciones que motivan el proceso de aprendizaje y el servicio eficaz, tanto de comedor como cualquier otro servicio es esencial y coadyuva al éxito en el proceso de enseñanza.

El coordinador y el instructor tienen una muy importante responsabi-lidad: estar al pendiente de que dichos aspectos se presenten en la mejor forma. En relación con la evaluación de un curso, la experiencia ha demostrado que mientras más sencilla sea ésta, mejores resultados se logran al recibir respuestas claras y sinceras de parte del alumno.

No estamos de acuerdo, por tanto, con las formas de evaluación que abundan en preguntas complejas. En seguida, mostramos una sencilla, pero práctica y efectiva forma oe evaluación por parte de los participantes (figura 29). Es recomendable que el instructor se autoevalúe con el objeto de superar cada día sus habilidades y técnicas de instrucción. A continuación proponemos una for na de autoevaluación del instructor (ver figura 30).

Exámenes

Mucho se ha comentado la importancia y validez de las pruebas o exámenes que se aplican en el campo de la enseñanza para medir el aprovechamiento de los alumnos. Unos atacan este medio de evaluación y otros afirman su interés e importancia.

Un sistema de evaluación es necesario por estar relacionado con todo proceso educativo, y en este sentido la evaluación está totalmente ligada al proceso de enseñanza y sirve como indicador del rendimiento y aprovechamiento del educando. Sin lugar a duda, un examen sirve para formular un diagnóstico en relación con todo el fenómeno educativo.

El valor de las pruebas radica en que es un medio que nos permite analizar el aprendizaje y asimilación del participante, asimismo constituye un reto para el propio alumno y le ayuda a señalar sus errores, permitiéndole reflexionar en la necesidad de superarlos. Los exámenes pueden ser:

– Escritos.

– Orales.

– Prácticos (realizando una labor).

– Mixtos o combinados.

Los criterios que determinan el sentido de un examen son dos. subjetivo y objetivo.

El primero permite, a través del examen, que el alumno sea creativo, dé a conocer sus opiniones personales, demuestre su criterio, etc., en una palabra, permite conocer la individualidad del examinado. ^—

La forma oral es clave para este tipo de exámenes, pues las preguntas se pueden plantear de tal manera que las respuestas, sean subjetivas.

Si se trata de un examen escrito, se debe preguntar sobre temas generales o bien plantear preguntas como las siguientes.

– ¿Cómo define usted al hombre?

– ¿Está usted de acuerdo en que…?

– ¿Qué idea tiene usted a este respecto?

• ¿Desde su punto de vista qué ventajas tiene…?

Las pruebas objetivas fueron creadas con la finalidad de superar la relatividad de las respuestas en un examen subjetivo.

Una prueba objetiva es aquella que se basa en respuestas concretas y su objetividad consisteenla forma de calificación, que es muy sencilla. Los tipos de exámenes objetivos son básicamente cuatro.

1. Examen a base de respuesta de falso y verdadero. En este tipo de examen al final delapreguntaodelacuestiónplanteada, aparece un renglón o paréntesis en el que el alumno debe contestar si la cuestión es falsa o verdadera.

2. Prueba de elección múltiple. Después de las preguntas aparecen cuatro o cinco posibles respuestas, de entre las cuales el alumno debe escoger la acertada.

3. Prueba de frases incompletas. Este es un tipo de examen en el que a la mitad de la frase o al final de ésta, existe un renglón vacío que debe llenarse con la respuesta que complemente correctamente la idea.

4. Prueba de coincidencia. En este caso el alumno debe relacionar dos ideas, términos o conceptos afines con trazo de una línea o de algu na otra marca que sirva para este fin.

Para que una prueba sea efectiva deben tenerse en consideración factores como la claridad de la redacción de las preguntas, buena presentación de la hoja, momento adecuado para aplicarla, y otros.

Seguimiento o continuación de la capacitación

En los últimos años, instructores especialistas han insistido en el seguimiento que se debe hacer de cada curso impartido. Queremos significar con esto, en forma simbólica, el mantener viva la llama del conocimiento y proyectarla en el tiempo. Que no signifique un curso, por más largo que sea, un mero paréntesis en la vida educativa de la persona, sino que perdure y se continúe en el tiempo.

Debe quedar bien claro que el éxitodel seguimiento, cualquiera que sea su forma, depende del jefe; él es quien sentará las bases para la motivación del recién egresado de un curso. La experiencia ha enseñado que es factible una situación triste y contradictoria que puede plantearse en la siguiente forma: existe, en muchos casos, una notable desintegración entre la función de entrenamiento y el resto de la empresa, pues ésta no apoya ni complementa lo que en un curso se plantea o se pide.

La realidad ha demostrado que el egresado de algún curso al poco tiempo se frustra y decrece su ánimo porque no encuentra apoyo en su jefe, o en su grupo de trabajo. Este problema es precisamente el que debe atacar el seguimiento y la í’mción coordinada de recursos humanos.

Las diversas funciones de la administración de personal, tales como reclutamiento, selección, evaluación, capacitación y desarrollo de personal deben funcionar como un todo orgánico y sistemico. Ahora bien, a efecto de medir los resultados de un curso y el camino o trayectoria personal del colaborador, en los aspectos de conocimientos, creatividad, ánimo, promociones o cambios y otros de igual importancia, se debe establecer un sistema de intercomunicación posterior al curso. Entre el tercero y cuarto mes considero que es el momento más prudente. Dicha comunicación debe investigar directamente si se han registrado -a la luz de criterios objetivos- algunos cambios en la persona y actuación de’ colaborador, pudiendo presentarse tres diferentes situaciones:

1. Se registraron cambios favorables en los conocimientos, habilidades y actitudes.

2. No se registró cambio alguno.

3. Se registraron cambios desfavorables.

No hay duda que la información que se intercambie bajo esta base tendrá especial valor para establecer futuros planes.

Una de las técnicas más importantes del seguimiento es un plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando reuniones informales del grupo que asistió y entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente. Desde luego, se deberá señalar el próximo curso o evento al que debe asistir el empleado o participante.

Citar este texto en formato APA: _______. (2013). WEBSCOLAR. El proceso lógico de la función de capacitación. https://www.webscolar.com/el-proceso-logico-de-la-funcion-de-capacitacion. Fecha de consulta: 24 de noviembre de 2024.