Legislación educativa

 

CETES

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES

El Ministerio es el órgano de la Administración Central del Estado encargado de la propuesta y ejecución de las directrices generales del Gobierno sobre la política educativa. Para ejercer estas funciones, el Ministerio se organiza en servicios centrales, que conforman la estructura básica, y servicios periféricos, a través de los cuales se gestionan las tareas en el ámbito regional y provincial.

El reparto de competencias entre los distintos niveles hace necesaria la coordinación entre las Administraciones Educativas para garantizar el adecuado desempeño de algunas funciones, tales como las decisiones de política educativa que afectan al conjunto del sistema y a la planificación general de la enseñanza o el intercambio de información para las estadísticas de la enseñanza, así como el desarrollo de la investigación educativa, la ordenación general y perfeccionamiento del profesorado y el registro de centros docentes.

El órgano encargado de facilitar la coordinación administrativa y el intercambio de información en cuanto a la programación general de la enseñanza es la Conferencia Sectorial de Educación, formada por los Consejeros de educación de las Comunidades Autónomas y el ministro. Su función es de carácter consultivo. Existen, además, otras comisiones de coordinación entre las Administraciones para diferentes cuestiones.

Este trabajo tiene como finalidad dar a conocer las leyes que comprenden a las organizaciones del sistema educativo en nuestro país, estas organizaciones están comprendidas por gerencia educativa, equipo gerencial y la gestión escolar.

LEGISLACIÓN EDUCATIVA

1. NUEVAS ORGANIZACIONES POR EL GOBIERNO DEL SISTEMA EDUCATIVO

Para la organización futura del gobierno del sistema educativo pareciera necesario orientar la gestión hacia las siguientes innovaciones:

Decisión superior pluralista y participativa

Las estructuras de decisión deben dar paso a organismos nacionales de tipo:

• Sectorial.
• Representativo de las instituciones del sector.
• Tomador de las grandes decisiones en materia de política educativa.
• Capaz de asegurar una continuidad en el devenir de la educación.
• Que asegure la flexibilidad del sistema educativo al ser órgano que pueda decidir sobre los grandes cambios en torno a: estructura educativa, curricular, organizativa, financiera y de participación.

Desconcentración/descentralización

La estructura organizativa debe partir de una nueva visión del desarrollo organizativo de las instituciones que, dependiendo jerárquicamente de los ministros de educación, tengan la suficiente capacidad de desconcentración de funciones para ser eficientes, pero con un vínculo directo de la comunidad nacional interesada en la educación, a manera de patronatos o juntas directivas o fundaciones.

Participación efectiva de los gobiernos locales

El municipio es el núcleo de identidad histórico, cultural, económico, social y político por naturaleza. Es por ello que debe fomentarse el gobierno de educación municipal, donde el municipio adopte la responsabilidad de la gestión educativa. Para ello se crearán concejos municipales de educación, con facultades para desconcentrar y descentralizar sus funciones, con capacidad de financiamiento y con subvención estatal. Para los municipios pobres deberá aplicarse un principio de equidad, asignándoles recursos preferenciales.

Centros educativos eficientes, con capacidad de organización y con participación efectiva de la comunidad

• Las organizaciones de los centros educativos responderán a una tipología de organizaciones en función de: el tamaño del colegio, la especialidad educativa, la zona educativa, la dotación del personal docente.
• Existirá una Junta Local de Educación con capacidad de decidir sobre aspectos administrativos, de personal, de recursos económicos, de planta física y de aspectos cualitativos y de planes de trabajo del centro educativo.

Simplificación del gobierno educativo

En el fondo, podemos simplificar todo el gobierno del sistema con:

• Un órgano de decisión superior.
• Un órgano de gran conducción, coordinación y supervisión.
• Un órgano de gobierno educativo municipal.
• Un órgano de ejecución ágil y vinculada en la comunidad.

Pero esas tendencias organizativas se inscriben en una corriente en que la gestión debe ser sólo un medio para apoyar la calidad de la educación y ésta debe responder a la satisfacción de las necesidades básicas del aprendizaje; todo ello se enmarca en un contexto de demanda y oferta de servicios educativos a lo cual se le adiciona el requerimiento creciente de la sociedad de que esa satisfacción de necesidades básicas de aprendizaje y esa oferta sea de calidad, por lo que reflexionaremos a continuación sobre la aparente simplicidad de estos elementos: calidad, demanda y déficit.

La calidad ante la demanda y los déficit

En la organización de la gestión educativa debemos dar un salto de calidad, un salto hacia la toma de decisiones reales y de dirigir los recursos a los lugares donde se ejecuta y produce el hecho educativo. Es evidente que la calidad de la escuela influye en el rendimiento escolar de los estudiantes en los países subdesarrollados. La calidad de las escuelas es baja en los países en vías de desarrollo; se ha hecho muy poco por mejorar la calidad de la educación.

En varios estudios se ha demostrado que la tasa de beneficio a la inversión realizada para mejorar la calidad de la escuela es comparable con el beneficio cuando los sistemas escolares fueron desarrollados. Por consiguiente, el esfuerzo limitado de varios países, por mejorar la calidad de la escuela y su eficacia, puede limitar significativamente la contribución potencial de la inversión educativa en el desarrollo.

Modernización, telecomunicación y conocimiento.

Alvin Toffler (1991), en su libro Power Shift, nos dice que la difusión de los ordenadores en las últimas décadas ha sido el cambio más importante por sí solo de los producidos en el campo del conocimiento, desde la invención de la escritura. Paralelamente, se ha producido la proliferación de nuevas redes y medios para mover el conocimiento.

Aunque nada más hubiese cambiado, estos dos acontecimientos (ordenadores y telemática) por sí solos justificarían la Revolución del Conocimientos. Debido a estos cambios, hay un creciente interés en la teoría cognoscitiva, la teoría del aprendizaje, la neurobiología y otros progresos intelectuales que dejan sentir su efecto en la arquitectura del conocimiento en sí. Y el conocimiento es reconocido como el nuevo factor clave de producción y una nueva forma de poder. Vemos el computador y la telemática como una extensión de la mente humana y esto reitera que el principal objetivo será siempre los niños, los adolescentes, los adultos. Pero como en educación estamos actuando siempre con personas, la educación no puede permanecer estática y fuera de los avances tecnológicos.

La difusión de las tecnologías en la esfera de la telemática, es decir la convergencia de las telecomunicaciones y la informática abre grandes posibilidades en los distintos ámbitos de la equidad.

Modelos de gestión

Ante la demanda de definiciones en los modelos de gestión, encontramos diferentes conceptos que responden a posturas acordes con cuestiones más temporales que de peso.

• El modelo tradicional. Donde se valoraban socialmente los conocimientos acumulados. En este modelo los docentes eran los depositarios del saber y los establecimientos escolares los lugares donde ese saber se transferían. El directivo no necesitaba más que conocer lo propio de su disciplina y adquirir una postura de maestro de maestros o profesor de profesores.
• El modelo gerencial. Donde se tomaban al pie de la letra todos los parámetros de otros tipos de empresas y se procuraba aplicarlos en el ámbito escolar. El grave riesgo de este modelo reside en que adquirió fervorosos adeptos o acérrimos detractores según miráramos establecimientos progresivos o aferrados a la vocación docente por sobre todo.
• El modelo consensuado. Este es aquel que es capaz de encontrar el equilibrio necesario para reconocer qué puede y qué no puede adaptar a su funcionamiento de los otros dos.

Considero que debemos ser abiertos escuchar para saber reconocer, pero antes debemos reconocernos. De este reconocimiento surgirá la posibilidad de discernir para armar nuestro propio modelo.

No existe el cambio absoluto.

Aparece aquí otra pregunta: ¿Todo debe ser cambiado? La respuesta es el más rotundo de los no. Y esta negación está fundamentada en el hecho de que ninguna organización puede ni debe cambiar absolutamente todo, porque de esa manera estará perdiendo historia y valores.

Se cambiará sólo lo que corresponde para actualizar y adecuar la institución, pero los valores, esos que han sustentado cada intento a través de los años, el ideario, las personas y sus biografías, no pueden ser cambiados. Ellos serán los constructores del nuevo modelo y lo harán desde el empuje que tendrán por los logros del pasado y aun por los fracasos, porque de ellos aprendemos ¡y cuánto! El concepto de transformación conlleva, por sobre todo, la idea de generar una nueva forma de enfocar nuevos problemas, pero desde lo compartido, que es la única manera de acercar distintas opiniones para armar un todo.

El trabajo del director oferente.

El docente es director todo el que tiene, en un grupo, la responsabilidad de ser el líder organizador, no importa el nombre específico que corresponde a ese grupo: director, administrador, gerente, docente. Sí, el docente es el director en su espacio, el aula.

Los modelos antes vistos determinan, por cierto, modelos de dirección. Pero, ¿cuál es el más adecuado para nuestras instituciones? Caldewell y Spinks (1992) hablan de mega-tendencias en educación. Veamos a qué se refieren cuando mencionan que:

• Los establecimientos tienden a adquirir cada vez mayor autonomía, aun en los sistemas centralizados;
• Crece la oferta de una enseñanza de calidad;
• Los aprendizajes instrumentales se orientan hacia las competencias, habilidades que capacitan para el aprendizaje permanente;
• Las funciones educativas se extienden a otros contextos.
• Las artes y las técnicas creativas influyen curricularmente.

Estos indicadores nos señalan cambios sustanciales no sólo en la metodología sino aun en los fines. Los parámetros bajo los cuales se organiza una institución van a estar determinados por la cultura que se ejerce en ella.

Modelos de gerenciamiento.

Bellenger considera de suma importancia distinguir los diferentes modelos de management:

• Management directivo. Su fundamento es la jerarquía. La dirección o la administración son las únicas responsables de definir las funciones, las órdenes y los objetivos. El resto de los actores institucionales son sólo ejecutores.
• Management participativo. Los métodos de trabajo y las estrategias de la acción se establecen a través del consenso. Aunque la política y los objetivos son responsabilidad de los ejecutivos, éstos animan al resto de los actores para establecer el diálogo y, a la vez, asesoran, aconsejan y apoyan para contribuir a conseguir los objetivos en las mejores condiciones. En este modelo, los actores son considerados colaboradores.
• Management por proyectos. Toma parte de los dos modelos anteriores. Del primero, la eficacia; del segundo, la motivación. El fundamento principal de este modelo reside en la autonomía generada por la motivación en la tarea. Es un modelo de management movilizador, basado en la participación y el compromiso mancomunado para la consecución de los objetivos.

Siempre siguiendo a Bellenguer, el trabajo realizado según el Modelo de management por proyectos plantea ocho grandes consecuencias:

• Actualiza y fortalece las relaciones transversales.
• Refuerza el poder de decisión de los ejecutivos, concentrándolo en aspectos importantes y bajo un mayor control de los especialistas.
• Hace partícipes a todos de los progresos, incentivando la optimización.
• Moviliza a la acción como parte de los procesos.
• Destaca y potencia las capacidades individuales, incitando a participar por afinidades.

2. GERENCIA EDUCATIVA

Enfoque de gerencia educativa

Uno de los focos de la transformación de la educación está en la gestión de la escuela y en el aula, así como en el docente y el alumno. A las estrategias centradas en el aprendizaje, la capacitación docente y los recursos de enseñanza, se agregan las estrategias de planificación y gestión institucional. Frente a los bajos rendimientos del sistema educativo, sus limitaciones y carencias manifiestas, los ojos de muchos se vuelven con interés hacia experiencias en países en los que la economía y la educación han demostrado relativos éxitos y dinamismo. Se habla con entusiasmo de la gerencia educativa, algunos con grandes expectativas y otros con esperanzas y aprehensiones. La gerencia educativa emerge como un enfoque capaz de contribuir a cerrar el abismo que existe entre nuestros sistemas educativos y el de los países más avanzados.

La gerencia necesaria.

El escenario de la globalización y de la modernización está indicando que la naturaleza del Mundo y el ambiente en el que está inmerso el sistema educativo y su administración ha cambiado; por lo tanto, el modelo de sistema educativo y su administración, debe cambiar tan radicalmente como su ambiente. La institución educativa, tal como hoy la percibimos, se creó para dar respuesta a la necesidad que tenía la sociedad de trasmitir a las nuevas generaciones sus logros, conocimientos, tradiciones, normas y costumbres, cuando la familia no pudo cumplir plenamente este papel. En alguna forma, las instituciones siempre existen para enfrentar un problema. Y es la existencia de ese problema lo que justifica y explica la existencia de una determinada institución.

En la gerencia debe cambiar:

• El nivel central, regional e institucional
• Los organismos oficiales que por ley intervienen en los asuntos del ramo educativo: Planificación, Hacienda, Contraloría, Asamblea, Municipio, etc.
• Debe darse una redefinición de responsabilidades sobre la educación.
• Cada instancia debe contar con el poder y autonomía necesarios para actuar e incidir sobre las necesidades.
• Debe desaparecer esa división funcional entre quienes planifican y quienes ejecutan, entre quienes piensan y quienes operan.

Condicionantes para la puesta en marcha del enfoque de gerencia educativa

Para poner en marcha un modelo de gestión con el enfoque de gerencia educativa, hay que tener en cuenta condicionantes existentes que la pueden afectar:

• Negativamente: Los obstáculos que hay que superar;
• Positivamente: El identificar lo que hay-que hacer, cómo, quiénes, con qué recursos.

Marco referencial de la gerencia social

Las principales actividades de un gerente de excelencia encontramos desde el modelo tradicional, una respuesta inequívoca. Hay un esquema, que con algunas variantes, responde al modelo taylorista, en el cual el gerente planifica, dirige, coordina, organiza y controla. Debe dominar las técnicas e instrumentos para cada una de estas tareas y concentrarse en ella. Las versiones modernizadas del modelo, incluyen el dominio de sistemas de información. La representación que surge desde este modelo, es la de un gerente concentrado en su oficina, provisto de unidades automatizadas que van arrojando información sobre su escritorio, defensor implacable de su tiempo, dedicado a planificar y pensar, y custodiado por secretarias que sólo darán el paso a las máximas autoridades.

El modelo tradicional de gerencia

Este modelo gerencial tradicional aparece como, fuertemente, ineficiente responder a las exigencias de los nuevos escenarios. Las organizaciones tienden a quedar fuera de competencia frente a una realidad caracterizada por la complejidad, la incertidumbre, la globalización y la integración regional a nivel geopolítico y económico. Para poder superarlos, es necesario identificar los motivos que provocan esa ineficiencia.

Algunos de ellos son:

• Visión simplista de la organización: La organización formal no ha sido una garantía de eficiencia y productividad. La suposición de funcionamiento automático de las estructuras formales no se da en la práctica, puesto que el comportamiento organizacional es el resultado de complejos factores.
• Efectos anti-flexibilidad: El modelo tradicional enfatiza las líneas de mando y control bien definidas, conformándose así una estructura rígida, que obviamente no se adapta a las nuevas demandas del contexto.
• Dicotomía planificación – implementacion: Se parte de la premisa de separar el proceso de planeamiento, que fija estrategias, de implementación dedicada sólo a su ejecución. Desde esta gerencia se tiende a asignar la responsabilidad de las dificultades al proceso de implementación. Ante la continua transformación de las condiciones donde se ejecutan los programas, es imposible pensar en un planeamiento abstracto y rígido.
• Políticas de personal obsoletas:Dentro de la organización se asigna mayor énfasis a la estructura en detrimento del personal, por lo tanto, el tratamiento de los denominados recursos humanos se reduce a una dimensión administrativa – describir funciones, controlar horarios, asistencia, etc.
• Errores en la formación de los gerentes: La crítica se centra en el énfasis puesto en el dominio de las herramientas del corto plazo. No incluye, ni valoriza el desarrollo de una enseñanza que prepare a los gerentes “para aprender, para pensar y para emprender.

Un nuevo paradigma gerencial

Frente a la profunda crisis en que se encuentra este modelo, surge la necesidad de su reemplazo y el desarrollo de un nuevo paradigma gerencial.

La gerencia exige la construcción de un nuevo paradigma, capaz de enfrentar los siguientes desafíos:

• Gerencias la complejidad:Encarar la complejidad, es decir, que el/la gerente deje de ver la realidad desde una única perspectiva y permanezca abierto a nuevos ingresos de información para llegar a una visión comprensiva de la situación.
• Conformar organizaciones flexibles: Se deben abandonar las estructuras piramidales rígidas. Se tenderá a la creación de redes de unidades ínter.-vinculadas, que se organizarán según las necesidades.
• Movilizar las potencialidades de la participación:Las organizaciones modernas consideran fuertemente el impacto que tiene sobre la productividad, el manejo de información por parte de los integrantes de la misma, ello facilita que tengan una visión global de la situación.

La especificidad de la gerencia social

La gerencia social puede ser definida como el conjunto de acciones y decisiones desplegadas por los funcionarios, responsables de la gestión de políticas y programas sociales, para alcanzar objetivos y metas formuladas en torno a las cuestiones de la agenda social de los gobiernos. Estas acciones son complejas y se orientan a la resolución de problemas prácticos de la gestión con la finalidad de alcanzar objetivos de política social. Suponen procesos continuos de toma de decisiones, fundamentalmente en torno a la asignación de recursos escasos para resolver problemas y alcanzar objetivos.

Desde la perspectiva de la gerencia social se identifican los siguientes problemas:

• La hegemonía del economicismo: Existe consenso acerca de la necesidad de articular a las políticas sociales con las económicas. Se necesita hacer operar una lógica diferente que permita la articulación entre complejos problemas políticos, económicos y organizacionales
• La debilidad institucional: A pesar de la presencia histórica de centros, escuelas y diferentes establecimientos educativos, se verifica una debilidad institucional. Es significativo que los gobiernos se hallen impulsando proyectos para incrementar la autonomía institucional y fortalecer la formulación de proyectos institucionales, con sus variantes.
• Dificultades en la focalización: Hay consenso sobre la necesidad de la aplicación de la focalización, sin embargo existen serias dificultades de información y desconocimiento de los mecanismos más adecuados para realizarla.
• Turbulencia en los objetivos: Los programas sociales y, específicamente en la educación básica se presentan en general objetivos múltiples, complejos y heterogéneos.
• Orientación a la centralización: Las organizaciones y programas de la educación tiene la misma tendencia a la centralización que presenta el aparato público tradicional. El quiebre de esa orientación es indispensable para una implementación eficiente.
• Déficit de evaluación: La evaluación es un instrumento obligado en gerencia educativa, pero no siempre se logra utilizar en forma sistemática.

El gerente social, la gerencia educativa y su política

La formación del gerente social requerirá de la integración de competencias de las áreas concretas de lo social y de la gerencia pública, junto a un compromiso social y ético con los beneficios de las políticas sociales. Este gerente deberá reunir capacidad para gerencias complejas y para la concertación, junto al manejo de una gerencia con una clara orientación hacia la articulación social.

Entre los roles que deberá desempeñar se destacan:

• Administrador de Agendas: Supone una adecuada administración de agendas, socio productiva, de gestión y la organizacional.
• Formulador de Estrategias: Incluye las diversas funciones que deberá desarrollar el gerente para lidiar con la complejidad, e implica pensar en una forma abierta, integradorade diversos ángulos de análisis y con escenarios múltiples y simultáneos.
• Constructor de Clima Organizacional: Deberá construir una clara visión del futuro, incorporar los valores de la institución dentro de la cultura organizacional, e imbuir a toda la organización en el compromiso del gerenciamiento estratégico.
• Gerenciador de Recursos Humanos: Se requiere la promoción de la participación, el enriquecimiento del trabajo, la transparencia organizacional, la difusión sistemática de la información relevante sobre la marcha de la organización, el seguimiento de la moral de trabajo y el análisis de la evolución y características de la cultura organizacional.
• Gestor de la Auto-sustentación y la Participación: El gerente debe tener como meta fundamental de su labor el fortalecimiento de la articulación social de la población destinataria, con vistas a lograr la autonomía de los programas.
• Guardián de la Calidad: El trabajo deberá desarrollarse en una línea de mejoramiento continuo de la calidad, incorporando las normas correspondientes.

Aspectos que garantiza una gestión educativa de calidad

Para garantizar una gestión educativa de calidad se requiere la necesaria articulación dinámica y viva de componentes claves de una buena administración escolar. Cultivar un clima organizacional llevadero y científico es uno de los primeros desafíos de un director o gerente educativo. Esto permitirá incorporar los valores de la institución escolar dentro del estilo organizacional asumidos por todos.

1. La participación

Todo proceso de calidad debe darse dentro de un marco de trabajo y un estilo de dirigir que se apoye en la participación de todos los interesados en la labor educativa de la escuela. Debe darse participación oportuna tanto en el diagnóstico de situaciones y problemas, como en la búsqueda de soluciones y su implementación. La participación incluye la participación de los alumnos, los docentes, padres de familia y agentes privados, formas constructivas de participar de la comunidad, frecuencia e impacto de la participación, innovación de formas de lograr la participación de alta calidad y la formación y aprovechamiento de los Consejos de participación existentes en la comunidad.

2. Los valores

Se refiere al proceso integral de formar una cultura en la escuela, que se finca en valores bien definidos, sobre los cuales se educa a todos en la institución, principalmente a los educandos y sobre los que se es congruente entre el decir y el hacer de toda actividad escolar. Los valores incluyen la definición de los valores de la escuela, descripción de los valores que se buscan en la escuela, proceso de enseñarlos y practicarlos, congruencia entre el decir y el hacer y la forma de conservarlos, acrecentarlos y practicarlos.

3. El liderazgo

Se refiere al papel y participación personal del director y su equipo de colaboradores inmediatos, como impulsor energético del proceso en la búsqueda e. de calidad permanente en todas las actividades de la escuela. El líder sabe unir las voluntades dispersas para construir con ellas una fuerza especial. El liderazgo incluye el ejemplo que la cabeza da a la institución, su conocimiento y cercanía con los usuarios, su participación personal en capacitar, comunicar y reconocer los logros en calidad, la planeación y seguimiento que ejerce sobre proyectos concretos de mejora de calidad y el énfasis que se pone en la prevención más que en la corrección.

4. La comunicación

La comunicación es básica en todos los aspectos y en cada uno de los pasos del| modelo educativo, debe darse con amplitud y eficiencia en todos los niveles. Así mismo, entre el personal docente, los padres de familia, y el directivo debe practicarse con entusiasmo y frecuencia, en especial, ser muy abierta y constructiva entre el personal docente y los alumnos tratando siempre los temas que fortalezcan las acciones positivas de la labor docente, administrativa y de la propia vida. La comunicación incluye el objetivo y medios de comunicación, comunicación en todos los sentidos, sistema de comunicación, difusión formal de objetivos, indicadores, proyectos, avances y resultados de la calidad de escuela y la mejora encuanto a lo que comunica y cómo se comunica.

5. La planeación

Proceso de estudio sistemático del entorno de la escuela para decidir su futuro, analizando de antemano las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades en los factores físicos, humanos, académicos y económicos con los que se cuenta, para responder con calidad a las necesidades de la comunidad. Un buen proceso de planeación, evita improvisación. La planeación incluye la clara definición de la misión y visión a futuro, precisión del perfil del alumno que se quiere formar, estrategias básicas para dar calidad al proceso educativo, objetivos precisos de largo y corto plazo y los proyectos más importantes para mejorar la calidad total del plantel.

6. La capacitación

La capacitación se refiere a la preparación constante que se debe brindar al personal para garantizar que cada persona sepa hacer su trabajo bien hecho. Esta deberá ser en un período anterior al inicio de actividades, definiendo todos los objetivos a lograr en cada curso y en las actividades no académicas que se realizarán durante todo el año escolar, para que cada escuela elabore su Plan Anual de Trabajo antes de iniciar la labor docente. La capacitación incluye la detección periódica de necesidades, programas acorde con cada centro de trabajo y a cada necesidad, capacitación en filosofía, metodologías y técnicas de calidad permanente, verificación de lo que se enseña, se aprende y se pone en práctica y la constancia y mejora continúa de los métodos de capacitación actualizados.

7. El reconocimiento

Es la acción de dar a saber a los interesados, participar, felicitar o premiar, estimular los logros obtenidos en el trabajo de la escuela por todos o uno de los integrantes. En el camino de la calidad es muy importante, porque estimula que las cosas bien hechas se multipliquen. Hay que reconocer al alumno, al docente, a los padres, a las autoridades, instituciones, etc. El reconocimiento incluye la naturaleza de los reconocimientos. Ya se cuenta con: puntualidad y asistencia, excelencia educativa, premio a la excelencia al mejor alumno de sexto grado y sistemas formales e informales.

8. Los planes y programas de estudio

Los planes y programas de estudio son los conocimientos científicos, sociales, culturales, tecnológicos, morales, cívicos y deportivos que el educador debe impartir dependiendo del grado académico que le corresponda servir en un año escolar. Deben estar acordes a la época actual en la que se desarrolla el niño, o el joven, adolescente, o estudiante ya que su plan de estudios debe modernizarse a los requerimientos de las necesidades de la vida diaria, como lo es el conocimiento de la computación, idiomas como inglés, francés, los sistemas de información, etc. Los planes y programas de estudio incluye el dominio profundo de planes y programas por parte de los docentes, priorizar temas y adecuación al entorno de la escuela, sugerencias exitosas para mejorar esos planes y programas, enriquecimiento de contenidos y métodos de estudio y cubrir necesidades actuales de aprender el idioma inglés o redes e información.

9. La medición, análisis y seguimiento

Proceso de identificación de los datos, variables y factores que afectan la calidad de la enseñanza en la escuela, sus indicadores importantes, así como la validez y confiabilidad de la información que se recolecta. Incluye también el uso que se hace de la información y las decisiones que con ella toman y en particular el control que se ejerce mediante el seguimiento apropiado, para | asegurar que lo planeado se logre. La medición, análisis y seguimiento incluyen los indicadores clave de la escuela, sistema de información y difusión, mediciones periódicas y métodos de recolección, tipos de análisis y métodos y las herramientas de seguimiento.

10. Ambiente físico y emocional

Aprender y disfrutar del aprendizaje exigen de un medio ambiente material y afectivo que eleva la autoestima, que se extienda al entorno social de la unidad educativa y con ello lograr que sean apoyadas las acciones de los docentes. Por ello debe dedicarse especial atención a la mejora continua y constante, de los elementos que producen un ambiente propicio a la calidad de la educación, para hacerlos partícipes en las acciones emprendidas para ello y llegar a la meta deseada. El ambiente físico y emocional incluye el orden y limpieza en todo, trato amable y respetuoso entre todos los interesados en la escuela, motivos visuales que eleven el espíritu y el deseo de superación, símbolos y tradiciones de aspiración y cultura y los libros, bibliotecas, laboratorios, etc., en mejores condiciones cada día

11. Los resultados

Proceso de comparar la calidad que se logra contra los objetivos y metas propios de la institución y en particular contra las expectativas de los usuarios y las referencias escogidas. Los resultados incluye la búsqueda de referencias, el establecimiento de estándares, cumplimiento de proyectos, estrategias, programas, acciones y cronogramas, comparación de logros contra metas y el efecto en la satisfacción de usuarios.

3. EQUIPOS GERENCIALES O DIRECTIVOS EFICACES

En los colegios eficaces tiene una importancia decisiva el papel desempeñado por la Dirección, el cual se relaciona muy directamente con los demás factores de eficacia. En una organización donde la educación constituye el fin primordial, este liderazgo, llamado instruccional o pedagógico, debe ocupar un lugar importante. La dirección escolar o gerencia educativa debe tener como punto de mira la mejora de las condiciones en las que se imparte la enseñanza y procurar que las decisiones que frecuentes de indisciplina, etc., pueden llegar a preocupar al docente, disminuyendo sensiblemente su dedicación a la enseñanza. Las normas se hande dirigir a crear buenas condiciones de trabajo para el educador y el educando, un ambiente agradable, de tolerancia, que invite a la colaboración, respetando a su vez la singularidad de las personas.

Las normas deben ser deben ser claras, razonables, las menos posibles y negociadas desde el principio.

La dirección o gerencia conoce la enseñanza de calidad:

• Facilita el crecimiento profesional, descubriendo necesidades y creando oportunidades.
• Fomenta sistemas de agrupamiento del alumnado y adscripción del educador que favorecen la calidad de la enseñanza.
• Da facilidades para el docente experimente e intercambie sus conocimientos y prácticas docentes.
• Sugiere actividades que permiten aprovechar las especialidades de profesorado en diferentes campos.
• Hace el trabajo docente algo más compartido e interdependiente, dirigiendo propuestas de trabajo a grupos y no sólo a individuos.

Todo colegio debe contar con algún programa de desarrollo docente dirigido a cambiar actitudes, elevar expectativas, formar entécnicas docentes. Esta función, para ser efectiva, debería vincularse al desarrollo de proyectos de mejora del colegio.

La dirección o gerencia supervisa y evalúa el rendimiento de la institución escolar:

• Recoge y analiza una gran variedad de información sobre su funcionamiento.
• Utiliza los datos para establecer prioridades de mejora.
• Implanta modelos sistemáticos de evaluación interna de programas y educadores/as.
• Fomenta procesos de evaluación formativa de los procesos docentes y organizativos.
• Reconoce y recompensa el rendimiento individual y grupal, expresando apoyo público a las iniciativas de innovación.

4. GESTIÓN ESCOLAR

El proceso de gestión escolar

Todo proyecto institucional requiere de un manejo administrativo que garantice la viabilidad del logro de sus objetivos con un alto grado de eficiencia y efectividad. Esto se logra a través del proceso de gestión.

Concepto de gestión institucional

En primer término, se utilizó como sinónimo de administración, entendida como una actividad cuyo propósito fundamental es prácticamente, el de garantizar racionalización de los recursos para el logro de los objetivos y metas propuestas. La segunda versión parte de un enfoque metodológico diferente que no se ajusta al sentido de administración. Esta se aproxima más al de dirección y de gobierno entendidos éstos como actividades para hacer que las cosas funcionen con capacidad de generar procesos de transformación de la realidad, noción que conlleva la idea de participación colectiva por parte de los miembros de una organización.

¿Qué es la gestión participativa?

Se entiende por gestión participativa la acción efectiva y democrática de todas las fuerzas vivas de la comunidad en todas las etapas de la administración educativa, Esto quiere decir que el director y/o supervisor deberán constituir equipos de trabajo con la comunidad educativa, con el propósito de hacerlos partícipes en la toma de decisiones y en el desarrollo de las etapas del proceso de la gestión educativa.

Gestión como proceso

La gestión es un proceso que se distingue con funciones y que se desarrollan en un orden lógico y en forma sucesiva con fases interdependientes entre sí, para alcanzar el ciclo administrativo.

Etapas y fases de la gestión como proceso

El proceso de la gestión institucional se identifica a través de cinco etapas básicas, a saber: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar. Cada una de estas funciones se constituye a su vez, en fases y para cumplirlas se requiere la ejecución de actividades y tareas con el grado de eficiencia y efectividad que requiere una gestión con calidad.

Cumplidas las fases antes descritas, se está en la capacidad de consignar un plan de trabajo.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones dentro del sistema educativo son de gran importancia y sobre todo su gestión y la calidad del personal que lo comprende. La capacitación de los docentes dejará huellas en la enseñanza aprendizaje de sus alumnos, por esto debe ser medida y evaluada.

El modelo descentralizado de Administración Educativa distribuye las competencias entre la Administración General del Estado, las Comunidades Autónomas, las administraciones locales y los centros docentes, conforme a lo establecido en la Constitución, los Estatutos de Autonomía y las leyes orgánicas promulgadas en materia educativa.

El proceso de descentralización de competencias educativas no sólo ha afectado a los diferentes niveles administrativos sino que ha alcanzado a los propios centros escolares no universitarios. La autonomía de la que actualmente disponen los centros tiene como finalidad la mayor adecuación y aprovechamiento de los recursos asignados y el ajuste de la acción pedagógica a las necesidades específicas del alumnado y a las características del entorno escolar. Los centros docentes disponen de autonomía para elaborar, aprobar y ejecutar un proyecto educativo y un proyecto de gestión, así como las normas de organización y funcionamiento del centro, dentro del marco establecido por la normativa estatal y autonómica.

De esta forma, se pueden distinguir tres ámbitos en los que los centros gozan de un amplio margen de decisión: pedagógico y curricular, organizativo, y de gestión de los recursos.

RECOMENDACIONES

• Capacitar a los docentes para que sean buenos directores de sus aulas y sus estudiantes.

• Realizar seminarios para que el personal logre una adecuada gestión en los órganos del sistema educativo.

• Informar a los participantes de los diferentes organismos sobre cuales deben sus funciones y que es lo que el organismo espera de ellos.

• Evaluar los resultados de las funciones de estos profesionales para evitar errores y malas prácticas.

Citar este texto en formato APA: _______. (2014). WEBSCOLAR. Legislación educativa. https://www.webscolar.com/legislacion-educativa. Fecha de consulta: 23 de diciembre de 2024.