Quizás, los que todo deseamos, es que nos vaya bien en lo que realizamos, como no pedir si algún día tomamos la decisión de implementar nuevos cambio en nuestra empresa lo mas anhelado es que al tomar la decisión de realizar un cambio drástico como la de la reingeniería que es el resultado de todo los esfuerzo, cambio y ajuste de esta organización es de llevarla a un buen éxito.
En este trabajo realizado hemos investigado y encontrado mucha información valiosa para poner en práctica una reingeniería, y como y cuando realizar para no caer en un fracaso.
Encontramos los pasos que la a de seguir el dueño o persona que implanta una reingeniería al papel importante que juega el equipo de trabajo que va realizar este cambio.
Implementar personas capaces de aceptar un cambio drástico a dictarse a nuevas técnicas que se utilizan para un mejor trabajo.
Escoger los puntos más importantes por donde se va a empezar la reingeniería hasta dar por culminado en el último departamento de dicha organización.
Quienes son los que van a rediseñar a un trabajo para los logros de una empresa sea en total éxito, el papel importante que juega cada uno de las personas que va a trabajar el equipo tiene que ser totalmente positivo y cambiar totalmente todo a lo nuevo que vendrá, empezamos a cultivar lo investigado y analizar por donde se va a empezar para que la reingeniería logre un gran éxito.
HISTORIA DE LA REINGENIERIA
Las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización y que se desbordo a todas las áreas de la empresa.
El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplico al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializo, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable en total del producto del proceso. Esto provoco una gran infraestructura para organizar, dirigida y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
La organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción pan reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam SMITH y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro “La riqueza de las naciones” promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial:
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de SMITH y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.
La reingeniería organizacional es un tema mas comentado en la administración ha sido el de la calidad total, tema que aun hoy en día no ha acabado de ser comprendido y mucho menos aplicada exitosamente.
Pero de este movimiento si han quedado claro varios aspectos.
- El enfoque de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.
- La competitividad de la empresa no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la que los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientando a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.
- El tercer aspecto, es la necesidad de que la generación involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en sus mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad. Tan fuerte es el ritmo de competencia a que se ven enfocado hace la reingeniería organizacional, para alcanzar mejorar espectacular organizacional, para alcanzar mejoras espectacular en las medidas claves del desempeño de la organización tales como calidad, costos, servicios.
La reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que se esta haciendo, ni redistribuir funciones ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir ni muchos menos, despedir gente.
2- Definición formal de la reingeniería Organizacional
De la reingeniería organizacional significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una campaña y entregarle algo de valor al cliente. Rediseñar una compañía significada echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.
Para definición, mejor. Propiamente hablado, “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras claves.
2.1 – Palabra clave Fundamental
La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre como funciona. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse “¿Cómo podemos hacer en forma mas eficiente la investigación. La reingeniería determina primero que debe hacer una compañía; luego, de lo que es y se concentra en lo que debe hacerlo. No da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2.2 Palabra clave: Radical
La segunda palabra calve de nuestra definición es radical. Rediseña radicalmente significa hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñan es reinventar el negocio, no mejorado o modificado.
2.3 Palabra clave: Espectacular
La tercera clave es espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementarles sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando existe la necesidad de valorar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; las mejora espectacular de volar lo viejo y cambiar por lo nuevo. Las compañías ven a la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar mas aun la barreara competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender.
2.4 Palabra clave: Procesos
La cuarta palabra en nuestra definición es procesos. Aunque es la más importante de las cuatro; también es la que les da mas trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
Definimos un proceso de negociación como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para cliente. Cuando hablamos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como un insumo y da por resultados la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del clientes es el valor que el procesos crea.
3. POR QUE HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en la pasada.
Las tres fuerzas de la reingeniería: Consumidores, competencia y cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
3.1Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
3.2Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
3.3 Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
3.4 Globalización: otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización, La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacía la nueva estructura del mercado.
4. LA BASE FUNDAMENTAL DE LA REINGENERIA es el servicio al cliente, a pesar énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso.
Inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la ingeniería del proceso. La esencia de la ingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un momento diferente en el proceso y accedan a deshacer de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos y accedan a deshacer de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Las estructuras organizaciones que los sustentan – para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización. (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
a características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
5. INICIACION DE LA REINGENERIA
Lo que vamos a discutir ahora es el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en sus empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería y desde principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.
El primero de ellos es: Aquí es donde estamos y ésta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está. El segundo es: Aquí es a donde tenernos que llegar como compañía. El primero de esto mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía. Este es un requisito crucial porque los empleados que no estén convecinos de la necesidad del cambio no estarán inclinados a tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Al exponerla, la administración se obliga a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambio y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniería. Tenemos nombres para los documentos que usan las compañías, a fin de plantear y comunicarse. Al primero lo llamamos “argumento pro acción’ y al segundo una declaración de visión.” Los nombres en si no tienen importancia (las compañías les dan distintos nombres), pero el contenido si es muy importante. El argumento pro acción dice por qué hay que rediseñar la compañía. Debe ser conciso, global y persuasión. Tiene que ser un verdadero argumento a favor de la acción: dramáticamente convincente, apoyando en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquiera cosa que no sea reingeniería.
El argumento pro acción debe ser breve cinco a diez paginas a lo sumo y directo.
El segundo es “a qué”: la visión. La visión dice: “Aquí es a donde queremos llegar”. Pinta el destino del esfuerzo de reingeniería. La declaración de la visión, llamase asía o de cualquier otro modo, es el medio que la administración emplea para comunicar la idea de tipo de organización que la compañía debe ser. Describe como va a operar y que resaltados debe obtener. Para crear la visión de una organización rediseñada, se requiere cierto arte porque una visión es una imagen sin mucho detalle. Una visión es lo que la compañía cree que quiere alcanzar, y una visión bien planteada la sostiene en su decisión en medio de las tensiones del proceso. La visión es una bandera alrededor de la cual se pueden congregar las tropas cuando empieza flaquear. La visión les recuerda qué procesos son los que realmente es necesario cambiar. Por último, la visión sirve para medir el progreso de la reingeniería. Si se esta acercando, la reingeniería esta avanzando. Si no. Entonces por más esfuerzo que se le haya dedicado no ha logrado los procesos con que se contaba. La visión es un estímulo útil. Y es verdaderamente poderosa; es una fuerza que arrastra.
Usados conjuntamente, el argumento pro acción y la visión actúan como cuña e imagen. Para sacar ala gente de donde está y llevarla al lugar en donde debe estar se requieren dos acciones. Primero hay que desarraigarla de donde está, y para ello el instrumento es la cuña el argumento pro acción. Luego hay que atraerla a otro punto de vista, y éste es el oficio del imán la visión.
Una visión poderosa contiene tres elementos de las cuales suele carecer el producto de una caminata en la campiña. Primero se concentra en operaciones, segundo, contiene objetivos mensurable y medidas y tercero, cambia la base de la competencia en la industria.
6. REPRODUCCION DE LOS PROCESOS.
Un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso tradicional. Los procesos rediseñado toman muy diferente formas. Sin embargo, si podemos decir mucho acerca de las características que los tipifican.
Al tomar parte en proyecto de reingeniería en una docena de corporaciones, vimos semejanza notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de industrias y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un minorista. En la reingeniería paramos en la cabeza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
Algunas características comunes, que encontramos con frecuencia en los procesos de negocios rediseñados.
6.1Varios oficios se combinan en uno
La característica unas de las mas común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Los procesos integrados han resultado también costos de administración indirectos. Como los empleos encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin efectos, necesitan menos supervisión. En cambio, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Beneficios es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño.
6.2 Los trabajos toman decisiones.
Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tareas múltiples y secuénciales trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en los trabajadores tenían que acudir antes al supervisor jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
La práctica industrial de construir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto. Contadores, auditores y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y entienden a las exacciones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados.
Entre los beneficiados de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontal se cuentan: Menos domaras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultad para los trabajadores.
6.3 LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL.
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linealidad. La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas.
Primero: muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que trascurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la venta de cambios mayores que podrían volver obsoletos el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ellos menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras,
6.4 LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES
La cuarta característica común de la reingeniería el procesos denominarla final de la estandarización. Para hacer frente a la demanda de ambiente contemporánea, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso cada una sintonizada con los requisititos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es más: estos nuevos procesos deben ofrecer la misma economía de escala que se deriva de la producción masiva.
Los procesos con múltiples versiones o caminos suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar que versión es mejor en una situación dada.
Lo tradicional del proceso único para toda la situación son generalmente muy complejo, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio un procesos de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para la cuales es apropiadas. No hay casos especiales ni acepciones
6.5 EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE.
Los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a trabes de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradiciones, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no solamente a los talleres. Los contadores saben llevar cuentas y los empleados de compra saben hacer pedidos, de manera de cuando del departamento de contabilidad necesita lápiz el departamento de compras se lo compra.
7. TIPOS DE CAMBIOS FUNDAMENTALES QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS.
Hemos insistido repetida veces en que la reingería implica el rediseño radical de los proceso de negocio. Pero si bien se empieza por rediseñar los procesos, no se termina allí. Los cambios fundamentales en los procesos de negocio producen consecuencias muchos otros aspectos de una organización.
Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimencionales. Individuo que antes hacia lo que se le ordenaba toma ahora dediciones por si mismo.
El trabajo es el serio que desaparecen. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en los de su jefe. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todo los aspectos de la organización se trasforman, a menudo tanto de que no se reconocerían.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una organización rediseña sus procesos:
7.1 CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: departamentos funcionales a equipo de procesos.
Lo que hacen realmente las compañías que rediseñan es volver a ajuntar el trabajo en diminutas fracciones. Unas ves reestructuradas, los equipos de procesos grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total resultan ser la manera lógica de organizar al personal que realiza el trabajo. Los equipos de procesos no incluyen representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que remplazan la antigua estructura departamental. Si bien hay diversas clases de equipos de procesos, nosotros nos referimos a algo muy particular cuando usamos el término “equipo”.
No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que lo hagan conjuntamente y no por será parado, y en distintos puntos de la compañía. En cierto modo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización, cuando se vuelven a juntar, los llamamos equipo de proceso. En otros términos, un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.
Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida mas corta porque solo están reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular
7.2 LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREA SIMPLES A TRANAJAR MULTIDIOMENSIONAL.
Las personas que trabajan en equipo de proceso encontramos su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbrados. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy especializado; es la repetición de la misma tarea. Puede existir cierto entrenamiento en un oficio como insertar departamento tablero de circuito impreso; hasta puede requerir un alto nivel de educación un grado universitario en ingeniería mecánica.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distintivo.
Comparece sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte.
Más amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un cuadro mas amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo al final y al cabo, todos entre ellos se desdibujan. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso global.
Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajos tienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Han hecho realmente todo un oficio un proceso o un subproceso que por definición produce un resultado importante para alguien.
Además, el trabajo se hace más renumerado porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje.
Por parte, como los trabajadores en proceso rediseñados generalmente son mejor remunerados.
7.3 EL PAPEL DEL TRABAJO CAMBIA: DE CONTROLAR A FACULTADO.
Las compañías que se han rediseñado no buscan empleaos que sigan reglas; quieren gente que hagan sus propias reglas. Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tine que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los q ue trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipo de proceso se les permite, y se les exigen, que piensen, se comunique y obre con su propio criterio y tome decisiones. Si se representan un supervisor para verificar su progreso, el trabajo se pararía mientras el estructurados pasaba a complacer al supervisor el lugar de complacer al cliente. Las aprobación de un supervisor lo único que haría es demorar todo el procesó los equipos sean de una persona o de varias, que realizan trabajos orientados al procesos, tiene que dirigirse a si mismo.
La autoridad del empleados es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados; los procesos no se pueden realizar sin facultar de los trabajadores la reingeniería y las siguientes autoridad producen consecuencias muy importantes en cuanto a las clases de personas que las compañías van a contratar
7.4 LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO CAMBIA DE ENTRENAMIENTO A EDUCACION
Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados necesitan suficiente educación para de cernir que es lo que deben hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapiés en entrenar a los empleados, es decir, enseñarles determinados oficios o a mejorar una situación específica. El entrenamiento aumenta la destreza y la competencia y les escena a los empleados el como de un oficio la educación aumenta perspicacia y la comprensión y le enseña el porque.
Esta obvia deficiencia no era un problema grave. La compañía pudo entrenar fácilmente a sus nuevos empleados por que eran personas que ya sabían aprender para oficios multidimensionales y cambiantes las compañías necesitan personas para llenar un puestos porque el puesto está sólo vagamente definido .Necesita gente entienda en consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capas de crear el empleado que se le acomode. Además, el empleo seguirá cambiando. En un ambiente de cambio y flexibilidad claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que van a necesitar saber, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio ser la norma en una compañía rediseñada.
7.5 EL ENFOQUE DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN SE DESPLAZA: ACTIVIDAD A RESULTADO
La renumeración de los trabajadores las compañías tradicional es relativamente sencilla: se le paga a ala persona por su tiempo tienen. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que se desempeña los trabajos estrechamente definidos lo malo que esa eficiencia aumentada de tarea estrechamente definida no se traduce necesariamente el desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las compañías pueden medir su desempeño y pagarle a base de valor que crea.
La reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicos relativos a renumeraciones también aparecen con la reingeniería: pagarles a los empleados sobre la base del rango o antigüedad; pagarles solo por representarles y hacerles alza de sueldo por haber trascurrido otros tiempos.
En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la renumeración. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compañías tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada en la organización de ventas.
En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación, debe fijarse de acuerdo con ello.
7.6 CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO: DE RENDIMIENTO A HABILIDAD
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se trata firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad, no de desempeño.
“Uno de nuestros principios básicos es que pagamos por desempeño y promovemos por habilidad”. Pensándolo bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. “En esta forma, hasta hemos logrado que necesitan mas preparación y mas desarrollo. Al separar las dos evaluacione4s, contribuimos a dejar claras las diferencias en la mente de los empleados”.
7.7 LOS VALORES CAMBIAN: DE PROTECCIONISTAS A PRODUCCION
La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en su configuración estructural. Existen empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Estos lo creerán en el gradúen que refuercen las practicas de recompensas de la compañía.
Hoy la compañía basa un operación importante de la bonificación de los gerentes en una medida departamentos y más tiempo a ayudar a los empleados a realizar un trabajo más exigente.
Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes: necesitan entrenadores.
7.8 LOS GERENTES CAMBIAN
Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por si mismo. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseñado. Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisoría a actuar como facilitadotes, como capacitadotes como persona cuyo deber es el desarrollo de sus habilidades, de manera que esa persona sea n capaz de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
Este tipo de gerencia es una verdadera profesión.
La verdad administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniería a las ventas, hay pocas correlaciones entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.
Los gerentes de una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tiene que enorgullecerse de otros. Un gerente a si es un asesor esta donde para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo individual a largo plazo. Este es un papel distinto de que han desempeñado tradicionalmente los gerentes la mayoría de los gerentes.
7.9 Las estructuras cambian: de jerarquías a planas
Cundo todo un procesos se convierte en un trabajo de equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Dediciones y cuestiones ínter departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ‘ahora las toman las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Después de la reingeniería no se necesitan tantas gentes para poder volver a reunir procesos fragmentados. Con menos genérenles hay menos niveles de administrativos.
En la compañía tradicional, la estructura organizacional es cuestión importante a la cual se dedica enormes calidades de energías por que el mecanismo por la cual se resuelve se contestan muchas interrogantes. Una estructura basada en generales, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una compañía podría tener una división institucional o una división para la costa del pacifico. Cualquiera estructura organizacional que de después tiende a ser plana, pues el trabajo se ejecuta en equipo formado por personas esencialmente iguales una a otras. Con una relación gerente trabajador de uno a siete las organizaciones necesariamente serán jerarquías, pero lo serán mucho menos si la relación es de uno a treinta.
7.10 LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: DE ANOTADORES DE TANTOS A LÍDERES.
No es el menor de los cambios la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empedados con sus palabras y sus hechos.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados sin tener control directo sobre las personas que lo ejecutan y que trabaja más o menos en forma autónoma, con la guía de sus entrenadores. En las compañías tradicionales los ejecutivos están divorciados de las operaciones, a si también el ejecutivo es una compañía rediseñada es mucho mas que un simple anotador de tantos.
Los cambios que ocurren cuando una compañía rediseña su proceso de negocio los oficios ciertamente cambian como cambian las personas que lo realizan, las relaciones que ella tiene con su gerente y su trayectoria profesional. En suma cuando se rediseña el proceso de negocio de una compañía se cambia todo en ella, porque todo estos aspectos personales, oficios, administración y valores están vinculado entre si.
Las formas que se realizan el trabajo determinan la naturaleza de los oficios como se agrupan y organizan las personas que lo ejecutan los procesos. Los procesos fragmentados que se encuentran en las compañías tradicionales llevan el oficio estrechamente especializado y organizaciones basadas en departamentos funcionales.
- QUIEN VA A REDISEÑAR
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Ante de profundizar en el “que” del proceso de reingeniería necesitamos atender al “quien”. Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.
Hemos visto surgir los siguiente papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compañía que están llevando a cabo la ingeniería.
- líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
- Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en el.
- Equipo de reingeniería: un grupo de individuo dedicado a rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.
- Comité Directivo: un cuerpo formulado de políticas, compuesta de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizaciones y supervisan su progreso.
- Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
En un mundo ideal, la relación entre todos estos seria así: el líder nombra al dueño del proceso quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicio del comité directivo. Examinaremos más detalladamente estos papeles y a las personas que los desempeñan:
8.1 LIDER: El líder hace que tenga lugar la reingeniería y sin líder no habrá realmente una reingeniería.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivado, ideando y exponiendo una visión del tipo de organizaciones que desea crear, le comunica a todo el personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe de aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el fin. De las convicciones y el entusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para abarcarse en el viaje a lo desconocido.
El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. Es quien nombra alto administradores como dueños de los procesos y les asigna responsabilidades de lograr grandes avances en rendimientos. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas, por medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.
Los líderes deben de crear también un ambiente propicio par la reingeniería. No basta con exhortar al personal.
¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una `persona que tenga autoridad suficiente sobre todo los interesados en los procesos que se van a rediseñar, de manera que la reingeniería pueda tener lugar.
El papel importante recae más bien en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista esta dirigida tanto hacia el cliente, como hacia dentro. Hacia las operaciones del negocio.
En tal caso, el líder de este esfuerzo de reingeniería tendría que estar mas arriba en la jerarquía. El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter.
El líder tiene que ser líder. Los definimos no como el que obliga a los demás a hacer las cosas, sino el que hace que quieran hacerlo. El líder no obliga a nadie a hacer cambio que le repugnan. El líder de reingeniería demuestra su, liderazgo por medio de señales, símbolos y sistema.
El líder necesita también sistema de administración para reforzar el mensaje de reingeniería. Esto sistema tiene que medir y recompensar el desempeño de los empleados en forma que los estimulen para acometer cambios importantes.
8.2 Dueño del proceso
El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la reingeniería tenga lugar en lo grande. El del dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual.
Después de identificar los procesos, el líder designa a los dueños que guiaran esos procesos a lo largo de la reingeniería. Los dueños de los procesos suelen ser individuos que están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Para poder cumplir su cometido tiene que gozar del respecto de sus compañeros y gustar de la reingeniería tiene que ser persona que se acomoden al cambio, toleren ka ambigüedad y tengan serenidad en la adversidad. El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga. El dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todos los demás que se requiera par permitir que ese equipo haga su trabajo .
Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería.
-
- EQUIPO DE REINGENIERIA
El verdadero trabajo de reingeniería la carga pesada el la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y lis planes convertirlos en realidades. Estos son lo individuos que en la practica reinventan el negocio.
Ningún equipo puede rediseñar mas de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe de tener mas de un equipo de trabajando.
Pero conocer el proceso existente y saber como lo ejecutan la compañía en actualidad es una espada de dos filos. El conocimiento intimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y tratara las fuentes de sus problemas de desempeño , pero esa misma proximidad le dificulte pensar en el proceso en forma nueva e imaginativa. Además de sus conocimientos, el activo más importante que los de adentro aportan al trabajo de reingeniería en su credibilidad ante los compañeros.
Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuaran como agente clave para convencer al resto de la organización de que acepten los cambios. ¿Cuantas persona de fuera deben entrar a un equipo de reingeniería. Un poco de antagonismo es muy conveniente. Una relación de dos o tres de adentro por cada uno de afuera esta mas o menos bien. Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan fácil como parece. No se lograra si cada uno permanece en la oficina que ocupa ante de entrar a formar parte del equipo: en efecto, no se lograra si permanece en oficina en cualquier parte.
La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y sentíais. El equipo no debe tener la ambigüedad: Los miembros deben esperar que se cometerán errores y que de estos aprenderán. En el equillo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma.
-
- EL COMITÉ DIRECTIVO
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunas compañías lo consideran la ultima palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El comité directivo es un grupo de alto administradores, habitualmente incluyen a los dueños del proceso aunque no se limita a ellos quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización: Debe prescindirlo el líder. La cuestión que transciende el alcance particulares se ventila el comité directivo. Este grupo resuelve, el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignaran los recursos disponibles. Los dueños del procesos y sus equipo acuden al comité directivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que puedan resolver por si mismo. Los miembros del comité oyen y resuelven el problema que presentan entres los dueños del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte cámara de los Lores , el comité directivo puede hacer mucho por el buen éxito de un extenso programa de reingeniería.
8.5 EL ZAR DE REINGENIERIA
Los dueños del proceso y sus equipos se concentraran en su proyecto específico. El líder tiene la perspectiva adecuada pero no dispone de tiempo para la administración del esfuerzo , día tras día, así que necesita un esfuerce apoyo del personal del equipo.
El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. En principios, depende directamente del líder pero hemos visto variaciones incontables de relaciones de dependencia. El zar tiene dos funciones principales : la primera es capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y los equipos de reingeniería ; la segunda , coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.
El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el e quipo e identificar a los miembros de afuera apropiados. También asesorar a los nuevos dueños sobre cuestiones y problemas que probablemente va a encontrar. El ya ha transitado esos senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirán desorientados.
El zar a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo a medida que procedan con la reingeniería. El zar podría convocar a presidir algunas discusiones entres los dueños del proceso. Cuando los dueños del proceso del despacho de pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el deber que así lo hagan.
9. PUNTOS IMPORTANTES EN EL EXISTO DE LA REINGENIERIA.
9.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
9.2 No concentrarse en los procesos.
9.3 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
9.4 No hacer de todo lo que no sea ingeniera de procesos!
9.5 Conformarse con resultados de poca importancia.
9.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
9.7 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
9.8 Limitar de ante mano la definición del problema y e] alcance del esfuerzo de reingeniería!
9.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
9.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
10 ASPECTOS ESENCIALES EN LA REINGENERIA
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta
a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.
Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa eficaz, evitando de tal forma la sobre inversión de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.
• Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.
Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.
CONCLUCIÓN
Al finalizar nuestro trabajo llegamos a una decisión de que toda empresa tiene que hacer un cambio dentro de su organización a medidas que evoluciona el ciclo de competitividad económica global, entonces debido a ese ritmo de competitividad se ven afectada las empresa, ellas optan por hacer un cambio ese cambio es hacer una reingeniería, no es fácil hacer este cambio pero tampoco imposible se necesita del personal que trabaje en equipo y ellos adoptarse a ese cambio.
La reingeniería no es más que la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura organizacional.
El cambio a la reingeniería, va enfocada en un proceso eficientes que de basan en la satisfacción del cliente, y logra eliminar la antigua forma de ser de esa empresa.
RECOMENDACIÓN
A nuestros hijos, para que tomen como ejemplo el esfuerzo realizado por nosotros para que lo pongan en practica en el campo laboral en que se van a desenvolver.
Estudiantes que son el futuro de muchas empresas, que puedan adaptarse a nuevo cambio o asimilar las nuevas cosa que puedan conllevar a una mejor administración, que han de venir con las actualizaciones globalizadas.
Empresas que no se han atrevidos a dar el paso a tener nuevos procedimientos, a estar a la par de la competitividad con otras, por no atreverse al cambio de la modernalizacion y celebrar el éxito con su grupos de trabajos.
Empresario o dueño de una organización que tome la decisión a un cambio, que es el futuro del éxito de una empresa, tomando en cuenta los cambios y pasos que se han de realizar para logra el objetivo deseado.
Aquellas persona que no se han atrevido a romper el paradigma, atreverse a cambio que están decididos seguir en la misma rutina de trabajo, que tome este trabajo como guía, y tener la valentía de dar el paso de éxito.
BIBLIOGRAFIAS
Michael Hammer y Jaime Champy
Reingeniería Editorial Norma 1984
www.glogle . Con
www.monografia . con
Citar este texto en formato APA: _______. (2013). WEBSCOLAR. Reingeniería organizacional. https://www.webscolar.com/reingenieria-organizacional. Fecha de consulta: 24 de noviembre de 2024.