Análisis del libro El modelo Toyota

TOYOTA: CÓMO LLEGAR AL ‘WIN-WIN’

LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES

Según este informe de conversaciones con OEM, proveedores y expertos del ramo, además de numerosas encuestas han confirmado que Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores. Entre las razones que hacen a esta empresa como la fabricante con la que más les gusta a los proveedores hacer negocios, tenemos los siguientes: la misma les asegura retornos aceptables por sus inversiones; es confiable en cuanto a cumplimiento de los precios contratados; apoya a los proveedores para mejorar su operatividad; respeta sus capacidades y propiedad intelectual, y proporciona un reparto equitativo de las reducciones de costos que logran. El principio fundamental que guía todas esas conductas es sencillo pero profundo: Juega limpio con todos sus proveedores.

El éxito que tienen sus procedimientos se debe a lo siguiente “La cultura y mentalidad con las que practica los principios fundamentales”.

El proceder de Toyota descansa en otros tres principios:

• Establecer asociaciones de largo plazo;
• retener en casa (in-house) el conocimiento crítico tanto del desarrollo de nuevos productos (NPD) como de su diseño,
• y responsabilizarse del crecimiento de los proveedores.

PARTNERSHIPS DE LARGO PLAZO

Al momento de buscar nuevos proveedores intenta solo seleccionar a aquellos dispuestos a establecer vínculos de largo plazo y que pueden ser exitosos en ese tipo de relaciones. Imponiendo a su vez criterios muy estrictos durante el proceso de selección. Así garantiza que todo proveedor esté satisfecho con los requisitos, los términos de costos, calidad, tecnología y demás posea afinidad con la los principios y filosofía de la empresa.

Pero Toyota a invertir mucho tiempo y esfuerzo antes de firmar un contrato, trata de resolver todos los puntos críticos, siendo este procedimiento muy provechoso, porque al establecer la relación, ya Toyota no realizará tanto esfuerzo. Por medio de este procedimiento se eliminando todas las controversias que pueden surgir al momento de producción. Toyota suele discutir cada detalle del flujo de trabajo propuesto y de la maquinaria disponible antes, incluso, que al proveedor se le ofrezca la oportunidad de licitar por un proyecto en particular.

Para llevar a cabo este largo proceso de selección de proveedores, la compañía despliega un equipo que incluye personal de distintas áreas: Compras, Ingeniería, Manufactura y Gerencia. Si bien estas personas trabajan en equipo para calificar a un proveedor, cada una desempeña un papel distinto. Al evaluar el perfil de un proveedor, Toyota toma en consideración cinco elementos clave: kaizen (mejora continua), razonamiento congruente, equipos transfuncionales, coparticipación de la información y del conocimiento y capacidad de respuesta.

Todo el proceso de selección se basa en la creencia de Toyota de que las asociaciones de largo plazo crean más valor que las de corto plazo. Se reducen los costos de las transacciones, además de que los proveedores pueden ser integrados a ciclos de planificación de la producción a largo plazo. Esta capacidad, a su vez, permite soluciones robustas, a la medida del cliente y con especificaciones optimizadas.

HACIA UN DISEÑO SIN DEFECTOS

A pesar de la excelencia de Toyota en cuanto a diseño in-house, esta compañía se ha comprometido a expandir sus capacidades apoyando constantemente la pericia de sus proveedores. En donde Toyota por medio de su proceso NPD (Desarrollo de nuevos productos) solicita y aprovecha la experiencia de sus proveedores para imaginar cambios en el diseño. Resultando así un equipo multidisciplinario de la firma evalúa esta retroalimentación tomando en cuenta el impacto que los cambios propuestos tendrán en los costos de manufactura, en la calidad y en la estandarización de la plataforma global, así como en la complejidad, entre otros factores.

En caso que los cambios propuestos se consideran viables, se aplican al siguiente proyecto de vehículo.

Durante el proceso NPD, Toyota mantiene un extraordinario control los siguientes:

• Control del diseño. Toyota controla todo el conocimiento crítico en tres niveles: Componentes, sistemas e integración del vehículo. Gracias a esta política, nunca depende en exceso de un solo proveedor. Además, controla el diseño de integración de módulos. Alienta a sus proveedores para que no dejen de pensar en modos de mejorar el diseño del producto o el proceso NPD y así contribuyan a la incansable búsqueda de mejora continua.
• Control de los proveedores. Como Toyota mantiene relaciones estrechas y basadas en los detalles con múltiples niveles de proveedores. En el caso del diseño de los componentes, Toyota trata no sólo con los proveedores de nivel uno (tier one), sino también con los de nivel dos y tres, porque todos ellos contribuyen directamente al proceso de integración. Sólo cuando Toyota ha entendido y dominado cabalmente un proceso, tecnología o solución, decidirá si los individualiza (spin off) o subcontrata a un proveedor. Si bien este proceso ejerce un impacto significativo en los recursos de Toyota, le permite conocer de forma íntima a su base de proveedores y mantener un estrecho control de la misma.
• Control del proceso NPD. Este proceso de desarrollo de productos optimiza las relaciones de la empresa con los proveedores, mejorando la productividad de ambos. Toyota usa su proceso de diseño sistemático y de just in time o “justo a tiempo” para crear un plan maestro muy efectivo e íntimamente ligado a cada uno de sus productos.

Las estaciones de control reducen el riesgo e incrementan la capacidad de Toyota para practicar controles administrativos precisos sobre su línea de tiempo o calendario para el desarrollo completo del producto. Los proveedores que trabajan con Toyota describen su plan maestro NPD como muy estricto y la ejecución de los requisitos y etapas es considerada mucho más consistente que con cualquier otro OEM.

DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL

Una vez que Toyota ha establecido una relación permanente con un proveedor se encarga de que desarrolle sus capacidades y haga crecer su negocio. El éxito del proveedor es un reflejo del de Toyota. Dedica considerables esfuerzos para que sus distribuidores mejoren su desempeño y emplea herramientas clave:

• Monitorea extensamente el desempeño de sus proveedores, insistiendo en que la alta gerencia y los ejecutivos clave sean los responsables de la calidad y desempeño;

En este monitoreo de desempeño da seguimiento al desempeño de sus proveedores mediante dos informes mensuales clave:

• • El informe de calidad presenta todos los detalles, como defectos (PPM), descripción de esas fallas, acciones correctivas, rapidez de respuesta y un análisis de las tendencias en su desempeño. Al mostrar el estatus de todos los proveedores, este reporte permite que cada uno entienda exactamente dónde se encuentra colocado respecto de sus competidores.
  • El informe kanban, captura métricas de la cadena, como entregas incompletas o extemporáneas, demoras, cantidades incorrectas, contramedidas, pérdida de partes, etcétera. Lo que se espera es una entrega a tiempo, y el curso de la misma se sigue muy de cerca. Aunque ambos instrumentos son bien conocidos entre otros OEMs, las versiones de Toyota son más detalladas o bien se aplican de manera más estricta.

• Cada seis meses efectúa estrictas auditorías sobre calidad. La empresa espera que todos sus proveedores abran sus libros y busquen apoyo en la solución de cualquier problema que tengan. El propósito es entender la actitud del proveedor frente a la calidad y el modo como resuelve los problemas.

• Emplea procesos propietarios que facilitan la rápida solución de problemas dichos procesos garantizan que siempre que aparezca una deficiencia en la calidad, el proveedor atacará la causa raíz para prevenir que vuelva a ocurrir. La búsqueda de las causas raíz exige una participación inmediata y a fondo del proveedor que proporciona la parte o componente. Una vez identificado el problema, un ingeniero de calidad del proveedor debe llegar lo antes posible para inspeccionar el problema y trabajar conjuntamente con el equipo de manufactura en identificar su causa. Lo más importante es que los proveedores desarrollen proactivamente sistemas para impedir que vuelvan a ocurrir.

• Pone a disposición de sus proveedores una robusta red de coparticipación en el conocimiento, mediante la cual aprenden unos de otros, mejorando así sus capacidades. Estas redes incluyen asociaciones de empresas que facilitan insumos, grupos de solución de problemas y equipos voluntarios de aprendizaje. El tipo de red varía de acuerdo a la madurez de las relaciones.

• Las revisiones anuales completan el programa de desarrollo. Los proveedores que califican más alto son recompensados, mientras que los ejecutivos de los proveedores peor calificados deben reunirse con la gerencia de Toyota para explicar por qué su desempeño deja que desear.

JUEGO LIMPIO

Los proveedores informan que la diferencia más importante entre Toyota y otros OEMs es que aquélla es respetuosa, justa y confiable en sus tratos. Aunque es muy dura en las negociaciones e insiste en que los proveedores compartan virtualmente todos sus datos, Toyota también sabe que si los proveedores no ganan dinero no puede crear valor la automotriz. Sin embargo, nunca permite que los proveedores den por sentada su relación con la compañía. Mientras que los suministradores que se desempeñan bien son recompensados con más negocios, aquellos que decepcionan a Toyota los pierden. Toyota siempre proporciona retroalimentación que subraya las áreas en que el proveedor debe trabajar para mejorar el costo, la calidad y el apoyo.

Toyota también procura que sus proveedores obtengan réditos razonables. Con una profunda comprensión de los costos de éstos, la armadora japonesa define el precio tope (target) que impide que presenten estimaciones exageradas de los costos. La asistencia prestada por la armadora permitió a algunos distribuidores permanecer en el negocio y siempre estarán agradecidos y serán leales a Toyota.

PRINCIPIOS DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Para que una firma establezca y mantenga relaciones excepcionalmente efectivas con los proveedores debe, antes que nada, adoptar la filosofía corporativa del juego limpio con todos los proveedores. Esta filosofía del juego limpio tiene que evidenciarse en todos los movimientos y esfuerzos de la compañía. Una vez echado este cimiento, otros principios deberán conformar, asimismo, las relaciones.

El proceso NPD deberá basarse en reforzar la pericia de los proveedores y compartir el conocimiento técnico a todos los niveles: Integración de componentes, sistemas y vehículos.

De esta manera, tanto la compañía como los que le suministran deben entender que un monitoreo minucioso del desempeño de los proveedores no significa desconfianza, sino un deseo sincero de identificar las posibles brechas en el desempeño y apoyarse mutuamente en superarlas.

Pasar de relaciones hostiles a relaciones de win-win no es fácil. Con frecuencia las compañías deben superar y revisar muchas prácticas establecidas, pero efectuar ese cambio puede crear extraordinario valor, como lo ilustra el tan admirado ejemplo de Toyota.

Citar este texto en formato APA: _______. (2013). WEBSCOLAR. Análisis del libro El modelo Toyota. https://www.webscolar.com/analisis-del-libro-el-modelo-toyota. Fecha de consulta: 22 de noviembre de 2024.