El Proceso Lógico de la Función de la Capacitación

La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan. Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situación real que en términos generales prevalece en el centro de trabajo.
El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividades posteriores. De esta manera este trabajo busca como objetivo dar a conocer las etapas que deben ser llevadas para lograr una adecuada realización de la función de la capacitación de un personal, está consiste en diferentes sistemas y etapas.

 

 

 

 A.  ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN

La función de capacitación debido a su importancia dentro de las organizaciones requiere de efectuar un proceso administra­tivo propio que incluya la planeación, organización, integración, dirección y control por ello se presenta el siguiente Modelo Sistémico de Organi­zación de la Función de Capacitación. Este modelo se compone básicamente de dos sistemas: el primero de ellos es el Sistema Receptor de la capacitación y el segundo, el Sistema Productor de la misma. Podemos decir que estos dos sistemas conllevan dos unidades: la identificación y la solución del problema, es decir, la necesidad educativa del personal de que se trate.

 

 

a.1. Etapas del modelo
a.1.1. Primera etapa
Identificación del Sistema Receptor. En esta etapa la labor del Departamento de Capacitación deberá apoyarse en la información que exista en la Organización como:

1. Proceso de selección de personal
2. Inventario de recursos humanos.
3. Análisis de puestos.
4. Organización formal
5. Descripción de funciones.
6. Necesidades de desarrollo de la empresa.

 

 

La información arriba mencionada proporcionará al Departamento de Capacitación un Perfil de la Población del Sistema Receptor.

 

 
a.1.2. Segunda etapa
Necesidades y Requerimientos de los integrantes del Sistema Receptor. En esta etapa se deberá investigar al detalle cuáles son los requisitos que en materia educativa los individuos futuros sujetos de un programa de capacitación deben poseer para realizar su tarea con el grado de excelencia requerido. Esta etapa deberá proporcionar una discrepancia entre “lo que es” y “lo que-debiera ser” siendo esta característica sumamen­te importante, puesto que proporciona un punto de referencia objetivo y medible para ser utilizado posteriormente en el plan de capacitación propuesto.

 

 

 

a.1.3. Tercera etapa
Establecimiento de la Misión del Sistema Productor en el problema a tratar. En esta etapa el Departamento de Capacitación deberá establecer con toda claridad y objetividad su misionen relación al proble­ma a tratar, entendiéndose ésta como: Objetivos generales, la filosofía y valores que influirán en las acciones a tomar.

 

 

 

a.1.4. Cuarta etapa
Establecimiento de nielas. Aquí deberán establecerse las metas que llevarán al Departamento de Capacitación a lograr la misión; estas metas deben tener entre otras las siguientes característi­cas: Cuantificables, realistas, adecuadas a los requerimientos de la organización.

 

 

 

a.1.5. Quinta etapa
Establecimiento de programas. Los Programas a que se hace referencia en esta etapa, son aquellos medios que van a ayudar al cumplí miento de las metas. Para la elaboración de éstos, se puede auxiliar de di versas formas de estructuración de los mismos, como pueden ser el PERT (Program, Evaluation Review Technique) y el C P M (Critical Path Method).

Es importante considerar tres variables en la elaboración de estos programas por parte de quien los ejecuta:

1. Conocimiento y experiencia del trabajo a realizar.
2. Habilidades para la implementación.
3. Recursos necesarios para su consecución.

De esta manera se puede establecer el siguiente modelo: En base al modelo presentado, se busca que el Departamento de Capacitación capte de la organización recursos que logren hacer permeable para los sujetos a capacitar, los conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan mejorar sus condiciones de vida y trabajo, y que a su vez garanticen un empleo adecuado y óptimo de los recursos que ha asignado la organización a dicho departamento.

Dentro de los productos terminales que proporciona esta técnica podemos mencionar los siguientes:

1. Identificación clara y concreta del universo a capacitar.
2. Definición de objetivos generales, metas y programas de trabajo.
3. Determinación de actividades y larcas concretas y evaluables.
4. Recursos necesarios para la realización del proceso de capacitación en la organización.

 

 

B.   CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE EDUCACIÓN

Una empre­sa debe satisfacer necesidades presentes y prever y adelantarse a necesi­dades futuras. De esta manera se deben precisar, en primer término, necesidades presentes y a corto plazo y, en segundo, necesidades a mediano y largo plazo; estando estas últimas comprendidas dentro de un sano concepto de desarrollo de la organización.
La primera fase del proceso al que debe ajustarse el fenómeno de la educación dentro de la empresa, se trata de las funciones de previsión y planeación del proceso administrativo. Sin la investigación previa de las necesidades, nunca se podrá pensar ni siquiera en la programación de ningún curso. En este orden de ideas, la capacitación tiene básicamente dos razones de ser; por un lado, satisfacer necesidades presentes de las empresas, con base en conocimientos y actitudes y, por otro, prever situaciones que se deban resolver con anticipación.”
Especialmente, la empresa desea que sólo se imparta capacitación en la medida y dosis necesarias en cada caso. Esta política si bien es justa al limitar la función y, por tanto, ceñir su presupuesto y no gastar inútilmente en cursos superfluos e innecesarios, debe ser norma de trabajo de todo instructor, especialmente de aquél que sea directamente responsable ante la empresa. Esto es considerado de vital importancia en el presente y de trascendencia hacia el futuro, entendiéndose en términos generales, sin importar el nivel y situación del empleado, ni la magnitud y posibilidades de la empresa.

 

 

Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar así:

1. Las que tiene un individuo.
2. Las que tiene un grupo.
3. Las que requieren solución inmediata.
4. Las que demandan solución futura.
5. Las que piden actividades informales de entrenamiento.
6. Las que requieren actividades formales de entrenamiento.
7. Las que exigen instrucción “sobre la marcha”.
8. Las que precisan instrucción fuera del trabajo.
9. Las que la compañía puede resolver por sí misma.
10. Aquéllas en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento externo.
11. Las que un individuo puede resolver en grupo.
12. Las que un individuo necesita resolver por sí solo

 

 

b.1. Definición, origen, técnicas y beneficios
Podrían definirse las necesidades de capacitación de la siguiente manera:

1. Las necesidades del entrenamiento son aquellos temas, conoci­mientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo en tanto colaborador en una organización.
2. Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeño actual del colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la organización.
3. También pueden considerarse como aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desem­peño de su puesto de trabajo.

 

 

De entre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo pueden mencionarse las siguientes:

1. El análisis, descripción y evaluación de los puestos.
2. La calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados.
3. Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.
4. Promociones y ascensos del personal.
5. Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas especialmente para determinar necesidades.
6. índices de desperdicio y altos costos de operación.
7. Niveles de seguridad e higiene industrial. h) Quejas.
8. Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas indivi­dual y grupalmente.
9. Evaluación de cursos y seminarios.
10. Expansión y crecimiento de la organización.
11. Inspecciones y auditorías.
12. Reconocimientos oficiales.

 

 

Las técnicas e instrumentos utilizados con más éxito en la búsqueda de información relativa a necesidades de capacitación y desarrollo son los siguientes:

1. Entrevista individual.
2. Entrevista de grupo.
3. Aplicación de cuestionarios.
4. Aplicación de evaluaciones y pruebas.
5. Inventario de recursos humanos.
6. Datos estadísticos.
7. Comités.
8. Informes y opiniones de consultores externos.
9. Diagnóstico organizacional.

 

 

La detección de necesidades es como un análisis compara­tivo entre las tareas realizadas en la realidad contra la demanda de tareas que presenta la organización. Al realizar este tipo de análisis obtendre­mos una diferencia, la que representará la información básica para el inicio del proceso de Capacitación y Adiestramiento.

 

Algunos de los beneficios de un diagnóstico de necesidades de capacitación.

1. Análisis y localización de necesidades educativas.
2. Diagnóstico del clima organizacional, evaluación de la moral del personal.
3. Obtención de perfiles educativos de los puestos en la organización.
4. Información para la programación de actividades del departamento de capacitación.
5. Información para calcular el costo-beneficio de! programa de capacitación.

 

 

Definición de recursos necesarios como:

1. Eventos a realizar
2. Cuerpo de instructores
3. Materiales didácticos necesarios
4. Metodología a emplear
5. Recursos físicos
6. Auxiliares didácticos necesarios

• Apoyo al inventario de recursos humanos.

 

 

b.2. Centros de evaluación
Los centros de evaluación pueden ayudar a las empresas en la identifica­ción temprana del personal apto para la gerencia y en el diagnóstico de las necesidades de desarrollo individual para alcanzar un nivel gerencial, a fin de que los esfuerzos del entrenamiento puedan emplearse más eficiente­mente.
Estos centros de evaluación pueden actuar como un poderoso estimu­lante del desarrollo de gerentes investigando a fondo e identificando acciones para su posible desarrollo. Además, este método puede incremen­tar el acierto de la selección inicial de vendedores o gerentes en potencia, que darán al instructor mejor material con qué trabajar. Más de cien organizaciones estadounidenses, grandes y pequeñas, usan actualmente este método con gran éxito; entre ellas están at & t, ibm, sears roebuck, ford, kodak Y merrill lynch. Otras tantas están poniendo en práctica es­te procedimiento en forma muy activa. En México hemos aplicado este modelo con las adaptaciones del caso en importantes instituciones bancadas.

 

 

Las razones por las que hay cada vez más interés en la técnica son tres:

1. Lo acertado de esta técnica ha sido probado en estudios llevados a cabo en la at & t, ibm, sears roebuck y standard oil (ohio). Los candidatos seleccionados han tenido dos o tres veces más posibi­lidades de alcanzar el éxito, a niveles gerenciales altos, que los que han sido promovidos sobre las bases de juicios de supervisión.
2. El tiempo y dinero son ahorrados, al combinar evaluación y desarrollo en el mismo procedimiento. La participación en el programa es una experiencia extraordinaria de aprendizaje, tanto para los participantes como para la alta gerencia, que evalúa, observa y toma nota de la conducta de los participantes.
3. La aceptación por parte de la gerencia es buena, porque con los centros de evaluación se da importancia a la administración. Los gerentes que han experimentado con esta técnica están impre­sionados porque la simulación es un reto al empleado, que se tiene que encarar a movimientos gerenciales ascendentes y, de hecho, los gerentes de línea establecen un juicio del potencial y de las necesidades de desarrollo gerenciales.

 

 

Los centros de evaluación difieren mucho en tamaño, costo, contenido, asesoramiento y administración; según sea su objetivo, las dimensiones de lo que va a ser evaluado y según el número de empleados participantes. Básicamente, un centro de evaluación es un procedimiento formal que incluye ejercicios individuales y de grupo para identificar los factores de éxito en la administración y en las ventas, considerados importantes para un puesto o nivel determinado dentro de la gerencia.
Esta técnica difiere de otras en que un número de personas son tratadas al mismo tiempo por gerentes entrenados, quienes por lo general, no están directamente en funciones de supervisión. Estos gerentes conducen y califican la evaluación usando múltiples ejercicios para valorar la conducta. El centro típico está dirigido para identificar el potencial de gerentes de bajo nivel para niveles de gerencia media. Doce participantes son designados por sus supervisores inmediatos, que los consideran como posibles candidatos, debido a su actuación en el trabajo. Durante dos días los participantes intervienen en ejercicios tendientes a mostrar la conducta que se supone importante en cada organización en particular.

 

 

b.3. Evaluación y Aplicaciones
Los centros para descubrir capacidades en personas que no ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de supervisión a menudo duran sólo un día, mientras que los de candidatos a mandos intermedios o de alta gerencia pueden prolongarse hasta dos días y medio. Los centros de evaluación son más populares y parecen tener mayor validez, cuando el puesto para el cual los individuos han sido considerados es totalmente diferente de su puesto ordinario; por ejemplo la promoción de vendedores o técnicos a puestos administrativos o de supervisores a mandos intermedios, donde deben obtener resultados a través de otras personas. Toda vez que el nuevo puesto requiere de conocimientos prác­ticos y habilidades mayores que las del puesto actual, es difícil que los gerentes evalúen las actitudes gerenciales de los candidatos con anteriori­dad a la promoción.
Al aumentar la necesidad de la temprana identificación de personal con capacidad gerencial y las necesidades de desarrollo, y por el enfoque que tienen los centros de evaluación, ha sido reconocido como el método más efectivo para obtener tal información. Básicamente, un centro de evalua­ción proporciona la evaluación múltiple de algunos individuos llevada a cabo al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente entrena­dos, qué-usan una gran variedad de ejercicios de grupo e individuales.

 

 

b.4. Habilidades gerenciales
Aprovechando esta experiencia, las rápidas innovaciones en el proceso de entrenamiento y los métodos, que según se ha demostrado proporcionan a la empresa el material que necesita para tener éxito en los programas internos, se pudo establecer un programa tipo de centro de evalua­ción diseñado para adaptarlo a la mayor parte de las organizaciones. Fue diseñado y probado por D. K. D. de la American Management Association.

 

 

El objetivo básico fue crear un programa que pudiera identificar las habilidades y la capacidad de una persona para el primer nivel de supervisión, y proveer evaluaciones específicas con el propósito de ayudar al desarrollo en las siguientes habilidades gerenciales:

1. Habilidad funcional. Éxito en determinado medio ambiente.
2. Planeación. Desarrollo de un curso de acción para alcanzar objetivos.
3. Organización. Estructurar y ordenar los recursos para lograr el objetivo de un plan.
4. Control. Seguir el plan, modificándolo si es necesario, para alcanzar los resultados deseados.
5. Comunicación oral. Transmisión de ideas de una persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la persona que oye.
6. Comunicación escrita. Transmisión por escrito, de ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar sus reacciones.
7. Orientación empresarial. Definición de las metas y políticas de la organi­zación como complemento de las propias del gerente.
8. Liderazgo. Conseguir que la gente trabaje para alcanzar un objetivo.
9. Toma de decisiones. Pesar cuidadosamente y seleccionar una o más posibilidades.
10. Creatividad. Dar soluciones alternativas a los problemas.
11. Iniciativa. Poner en práctica las ideas.
12. Flexibilidad. Adaptación a los cambios, tanto en condiciones internas como externas, personales o impersonales.

 

 

Las definiciones de ocho de estas habilidades gerenciales emanaron de un programa interno de entrenamiento para supervisores, y cuatro se desarro­llaron para ayudar a que el programa se adaptara a los requerimientos de supervisión de cada organización en lo particular. Estas cuatro últimas fueron elaboradas a través de revisiones generales del programa de entrenamiento gerencia! de los supervisores.

Con las habilidades gerenciales detectadas, el trabajo empezó desarro­llando ejercicios individuales para usarse en el programa del centro de evaluación. Se determinó la parte del programa en que los participantes, para ser evaluados, deberían practicar varios ejercicios que serían elabora­dos bajo los siguientes parámetros:

1. Diseñados para doce participantes.
2. Manejados por el personal de la propia organización.
3. De una duración conveniente para organizaciones pequeñas, me­dianas o grandes.
4. Flexibilidad suficiente que permita, en el futuro, usos adicionales y ampliaciones.

 

 

La única división sistemática que proponemos para la labor de investigación de necesidades de entrenamiento es la de HECHOS Y MÉTODOS. Por “hechos” queremos significar una amplia gama de sucesos que se realizan en la empresa y que permiten conocer, directa o indirectamente, las necesidades de la empresa. Por “métodos” entendemos las técnicas que con mayor o menor objetividad, ayudan a investigar y determinar las necesidades de educación.

 

 

Algunos “hechos” que actualmente sirven de base para determinar necesidades de educación, son:

1. Empleados de nuevo ingreso. En este caso es necesaria una inducción y capacitación inicial con el fin de ubicar al nuevo colaborador en los objetivos y aspectos generales de la empresa.
2. Rotación y transferencia de personal.
3. Ascensos y promociones.
4. Ausentismo.
5. Evaluación del personal.
6. Solicitud expresa y precisa de un empleado o ejecutivo, es decir, la solicitud por parte del interesado, para asistir a algún curso.
7. Resultado de exámenes.
8. Resultado de encuestas.
9. Datos estadísticos en general.
10. Quejas. Su frecuencia y grado.
11. Estado concreto que enfrenta una empresa.

 

 

Por lo que toca a los “métodos” para investigar y determinar necesidades, queremos simplemente enunciar algunos:

1. Grupos efectivos de trabajo, es decir, el método de discusión en grupos.
2. Apoyo de consultores externos.
3. Comité especial.
4. Encuestas.
5. Entrevistas.

 

 

Podemos decir, en general, que los diferentes métodos, tanto de labor individual como de trabajo en equipos se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar necesidades educativas.

Los objetivos que puede lograr una actividad como la anteriormente descrita:

1. Determinar realmente necesidades de capacitación.
2. Lograr objetividad y retroalimentación de las personas directa­mente interesadas e informadas, como son los ejecutivos de una empresa.
3. Promover la involucración y solidaridad hacia la función educa­tiva.
4. Por lo anterior, generar una mejor coordinación y comunica­ción entre las diferentes unidades de trabajo y la propia de capacitación.

 

 

C. SEÑALAMIENTO DE OBJETIVOS

Una vez que se han descubierto con el mayor realismo posible las necesidades de la empresa, se pueden discutir y señalar los objetivos que se deben lograr, esto es, se pueden responder y satisfacer dichas necesida­des. Hemos intitulado este apartado “señalamiento de objetivos’* pero, en realidad, se debe entender esta segunda fase del proceso como la función de planeación estrictamente aplicada a la labor de capacitación. ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué queremos lograr? ¿Qué metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtener? respecto del participante y de los cursos; ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Estas son algunas interrogantes que debe responder el instructor de una empresa.

En consonancia con los objetivos y la política de una empresa, queremos mencionar las metas que a mediano y largo plazo debe perseguir la capacitación dentro de los actuales conceptos de liderazgo, equipo y de la labor individual. Dichas metas son:

1. Desarrollar un comportamiento individual.
2. Desarrollar una integración de equipo, es decir, un comportamiento grupal.

 

 

La estructura de un curso comprende todos los aspectos de forma, como métodos, técnicas, duración, horarios, actos solemnes (inauguración y clausura), servicios diversos, etc. Por contenido debemos entender la materia del curso, es decir, el conoci­miento que ha de impartirse, la habilidad y actitud que será motivo de tratamiento, etc. En una expresión más simple, el contenido de un curso es el conjunto de temas que han de impartirse. Los jefes de línea y la unidad de capacitación comparten la responsabilidad de decisión respecto de la materia de todo curso.

 

 

D.  CONTENIDO EDUCATIVO

Determinar el contenido o materia de educación es parte de la planeación y objetivos de que se ha hablado anteriormente. Como punto de partida recordemos la triple concepción: adiestramiento, capacitación y desarrollo.
En seguida proponemos una escala que, aunque semejante y basada en la triple concepción, tiene otro enfoque y sirve como base para el contenido de los diferentes programas de educación: 

1. Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una completa y efectiva inducción.
2. Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que se desempeña.
3. Conocimientos de complementación profesional para el mejor desempeño del puesto (desarrollo ejecutivo).
4. Materias culturales y conocimientos universales como orientacio­nes para mejores y más maduras actitudes de la persona (desarrollo ejecutivo). No es posible incluir aquí una relación completa de temas o materias que deben impartirse, y a que la gama es muy variada y las necesidades específicas de cada empresa son muy diferen­tes. Sin embargo como mera orientación, queremos enunciar algunos temas que no deben ignorarse.

 

 

A nivel elemental

1. Conocimientos de inducción a la empresa.
2. Relaciones humanas.
3. Elementos de administración.
4. Comunicación.
5. Organización del trabajo.
6. Trabajo en equipo.
7. Productos y servicios.

 

 

A nivel de capacitación y desarrollo

1. Administración general.
2. Administración de personal.
3. Contabilidad.
4. Finanzas.
5. Mercadotecnia.
6. Toma de decisiones.
7. Sociología de la empresa.
8. Motivación.
9. Comunicación.
10. Computación y sistemas de información.

 

CURSO	CONTENIDO	MÉTODO	DURACIÓN PROMEDIO	REACCIÓN DEL GRUPO	COMPOSI­CIÓN DEL GRUPO
Profesional o técnico	90% a 100% Conocimien­tos técnicos	Unilateral –      básicamente conferencia unilateral-      audiovi­suales-      mínima participa­ción de grupo	1 a 3 semana; variable	–      Cansancio rápido –      actitud cerrada-      no entiende ni acepta retos-      poca auto-motivación	–   Necesaria­mente homogéneo –   igual nivel-   igual experiencia-   escolaridad semejante –   nivel medio y alto
De formación general odesarrollo	100% Materias de formación y desarrollo	Dinámico trabajo de grupos – dramatizaciones- Método del caso-  audiovi­suales	2 semanas variable	–      Actitud abierta entiende y acepta retos –      Automotivación-      Interés por conocimientos técnicos	–   Homogéneo o heterogéneo – lodos los niveles
* Mixto alternando materias técnicas y de formación o desarrollo	50 % a 75 % Materias técnicas y profesionales 25 % a 50 % Temas de formación general	Tanto unilateralcomodinámico Aplicables todos	1 a 2 semana; variable	–      Mejor entendimiento y aceptación de retos –      automotivación, gran interés-      formación profesional y humana	–   Principal­mente homogéneo aunque aceptando otro tipo de participante –   todos los niveles

* Más recomendable

 

 

Salvo algunas excepciones, la capacitación impartida, tanto en institucio­nes especializadas como dentro de la empresa, tiene dos tipos de cursos básicos. Uno técnico exclusivamente, llamado “profesional” en Europa y Estados Unidos, y otro de información y formación en general.
El primero, con un 90 % a 100 % de materias técnico-específicas orientadas directa e inmediatamente al puesto de trabajo. Este tipo de curso se utiliza más para grupos de mediano y alto nivel. El segundo tiene como objetivo primordial informar, orientar, y dar formación general. En el cuadro comparativo que se presenta, se pueden analizar los diferentes elementos clave.
Ahora bien, según sean las necesidades concretas que haya que satisfacer, se puede hacer hincapié en información y conocimientos eminentemente técnicos, o bien en áreas de formación general.

 

 

d.1. Desarrollo ejecutivo
La demanda de personal ejecutivo eficaz ha originado que en los últimos años el desarrollo de ejecutivos sea una práctica en las grandes empresas. Nuestra sociedad, especialmente en estos momentos, exige una admi­nistración verdaderamente eficaz, mediante la cual se puedan lograr los objetivos de la empresa. Esto redunda en beneficio propio y en general de la sociedad. Peter Drucker, señala que no sólo es ejecutivo aquel que manda, es decir, aquel de quien dependen algunos empleados (jefe-autoridad), sino todo aquel cuya responsabilidad y función son trascenden­tes a la empresa y, por tanto, a la sociedad.
La formación de líderes es inaplazable, la realidad es que la escolaridad de los ejecutivos de empresa es mínima, sobre todo en relación a las exi­gencias actuales. Por esta y otras razones se deben presentar a los ejecutivos todos los diferentes retos que plantea la educación formal y el desarrollo, únicos medios para el éxito de su labor profesional. Estamos convencidos de que el éxito depende de la calidad de estudios que realiza la persona. En síntesis, nuestro mundo es un “mundo de educación”. El concepto que sobre formación de ejecutivos nos brinda The International Labor Office, organismo de la ONU es muy claro al respecto: “es la actividad dirigida hacia el futuro desarrollo de los conocimientos y talentos de la práctica gerencial y la modificación o cambio en sus conceptos, actitudes y habilidades”.

 

 

En la actualidad, alrededor de cuarenta países tienen programados un total aproximado de 683 diferentes programas de capacitación y desarrollo ejecutivo por año; las áreas más importantes que cubren estos programas son las siguientes:

1. Programas de administración avanzada.
2. Técnicas y habilidades administrativas.
3. Desarrollo económico. Macro y microeconomía.
4. Finanzas.
5. Legislación.
6. Aspectos internacionales.
7. Mercadotecnia.
8. Personal.
9. Organización.
10. Productividad, calidad total y excelencia.
11. Producción y desarrollo industrial.
12. Planeación de vida y carrera.

 

 

 

E.   MÉTODOS Y TECNOLOGÍA EDUCATIVA

El estudio e investigación de los métodos de instrucción constituye uno de los aspectos de mayor importancia práctica; sobre todo en los últimos veinte años, la pedagogía ha señalado derroteros hacia nuevos métodos de instrucción y tecnología educativa. En la actualidad debemos entender y aceptar que la enseñanza debe estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la creatividad, la interacción y la aportación de cada uno de los educandos, son la clave del éxito en la función educativa, esto sin menoscabar algunos métodos cuyo éxito re­side sólo en la labor del instructor.
No existe un método ideal que sea el mejor, todos serán buenos y darán los resultados deseados siempre y cuando estén relacionados claramente con los objetivos que se persiguen, con el número de participantes del curso, con el tiempo de que se dispone y con otros factores asimismo importantes. Debido a la tendencia actual que, como hemos dicho en repetidas ocasiones, es 100 % dinámica, es aconsejable que en un programa de entrenamiento haya variedad en los métodos de enseñanza, es decir, deberán alternarse diversos métodos en un mismo programa de educación.

 

 

e.1. Clasificación
Existen diversos criterios para clasificar técnicas y métodos de capacita­ción.  Los más objetivos son los siguientes:
1. Según el grado de educación que se va a impartir y los objetivos que se persiguen. La relación que presentamos admite cambios, es decir, es enunciativa y flexible:

 

 

Adiestramiento que consisten en:

1. Métodos objetivos
2. Métodos audiovisuales
3. Métodos informativos

 

 

Capacitación consiste en:

1. Métodos de participación de grupo
2. Cursos por computadora

 

 

Formación y Desarrollo consiste en:

1. Métodos destinados a cambio y orienta­ción de actitudes

2. Según la actividad realizada por el sujeto:

• Labor individual y autoeducación.
• Interacción y participación de grupo.

3. Información de conocimientos.

 

Para nuestros fines, sin duda, son recomendables los métodos de enseñanza participativa y aquellos que son auxiliados por las técnicas audiovisuales y enseñanza por computadora.

 

e.2. Conferencia clase-formal
Se trata de uno de los métodos más antiguos y practicados en el campo de la enseñanza. El instructor desempeña toda la parte activa pues se trata de una exposición unilateral; por ello su aplicación e importancia actual es limitada y ha sido motivo de serias críticas. Por lo general se ha concebido como uno de los métodos académicos más tradicionales. Ahora bien, la clase formal carece del exceso de formalidad y permite, en muchos casos, el intercambio de ideas, preguntas y discusiones.

 

 

e.3. Conferencia con participación
Este método también consiste de una exposición unilateral, pero dejando la puerta abierta al grupo para que intervenga con preguntas, dudas, discusiones, etc. El momento varía según el deseo y costumbre del instructor, pues se puede alternar la exposición y participación del grupo, o bien, primero la exposición completa y al final la discusión en general. Este método ha tenido un especial desarrollo en los últimos años, originado por la necesidad de involucrar al grupo.

 

 

e.4. Discurso
Es un método unilateral en el que el orador desempeña el papel activo. Si bien en el pasado fue una técnica socorrida, en la actualidad ya no lo es; su aplicación en el campo de la enseñanza es muy limitada, y ya no constituye, en sentido estricto, un método de enseñanza.

 

 

e.5. Seminario-método de discusión y participación
Los objetivos de este tipo de método son diversos, pero todos tienen dos importantes comunes denominadores la integración del grupo y la creatividad del mismo para analizar, discutir, seleccionar problemas, establecer proposiciones, etc. Diversas son las ventajas que presenta este método, a saber: involucración del grupo, desarrollo de su creatividad, competencia interpersonal, integración de equipo, planteamiento de retos y la muy necesaria invitación a la partici­pación. Para obtener los mejores resultados en este caso, el grupo no debe exceder de diez a doce participantes, y se requiere necesariamente de un instructor, líder o coordinador.

Bajo la concepción genérica que prescribe este método, e insistiendo en que el aspecto esencial es la participación activa de los miembros del grupo, quedan comprendidos los métodos conocidos como:

1. Grupos efectivos de trabajo.
2. Trabajo de equipo.
3. Grupos de discusión.
4. Grupos operativos.

 

 

e.6. Simulación-Juego de negocios-Juego de representación
Los juegos de negocios se han convertido, recientemente, en una popular técnica. Se trata de un método utilizado primariamente, en el entrenamien­to dentro de la empresa.  La simulación es relativamente nueva en el campo de entrenamiento de los negocios pero la milicia la ha utilizado ampliamente desde hace muchos años. Los juegos de negocios son similares; se trata de ejercicios de simulación en que los participantes tienen oportunidad de realizar labores bajo condiciones similares a las que se presentan en la situación real del trabajo. Los participantes desempeñan papeles tales como gerentes de ventas, contralores, vendedores, etc. Los juegos pueden diseñarse de tal modo que varios entrenadores representen el mismo papel y, así, puedan competir con los demás compa­ñeros. O bien, pueden diseñarse para organizar equipos que representen, hipotéticamente, empresas en mutua competencia. En cualquiera de estas dos formas, los participantes reciben amplio entrenamiento respecto de planeación, estrategia, análisis de información y toma de decisiones.

 

 

e.7. Método de la “charola de entrada”
Este método, denominado en Norteamérica in-Basket Method consiste en presentar a los participantes -organizados en pequeños grupos-, material (correspondencia, informes, estadísticas, etc.) y proble­mas que representan una situación compleja, es decir, hechos que pueden presentarse normalmente en el desarrollo cotidiano de sus labores. El entrenado decide cómo manejar cada situación, y toma nota de cada paso y acción que realiza, así como de la decisión o decisiones que tomó. Normalmente habrá diferentes soluciones tomadas por los diversos miem­bros del grupo.
Después de haber manejado uno o varios casos, el grupo discute los diferentes enfoques y soluciones dadas a los problemas planteados. Este ejercicio se puede emplear para comprobar los conocimientos obtenidos por los participantes en un programa de entrenamiento, o también puede utilizarse para entrenar personas que sólo se reúnen ocasio­nalmente (o nunca), sea porque trabajan en diferentes turnos o lugares.
Existen diversas aplicaciones de este método; el ejercicio puede ser parte de una sola sesión de entrenamien­to o incluso puede ser la parte central del programa. Existen innumerables variantes en relación con este tipo de evento, pero nosotros lo definimos en la forma siguiente: junta magna o reunión formal de varias personas o grupos para deliberar sobre algún tema. Su sentido es congregar o reunir.

 

 

e.8. Simposio
Actualmente el término sirve para designar un tipo de conferencia sobre un asunto determinado en torno al cual se reúnen opiniones diversas. El método puede ser oral o escrito aunque desde luego, el más acostumbrado es el oral.

 

 

e.9. Foro
En la ac­tualidad foro significa un evento abierto al público en el que participan informalmente diferentes expositores que tratan sobre un mismo tema. El foro tiene equivalencia o semejanza con el congreso y el simposio.

 

 

e.10. Método de aprender haciendo
Este método puede calificarse como el más objetivo para un aprendizaje rápido y directo. Es conocido también como método a base de demostra­ción y es ampliamente aplicado en la instrucción técnica dentro de la industria.

 

 

Como antecedente debemos mencionar el método de los cuatro pasos a que hicimos referencia en un principio; dichos cuatro pasos son:

1. Hacer
2. Decir
3. Mostrar
4. Comprobar

 

 

El método de aprender haciendo se basa en los tres pasos siguientes:

1. Dar información de cómo hacer un trabajo (por parte del instructor o jefe).
2. Demostración práctica de cómo se hace el trabajo (por parte del instructor o jefe).
3. Realización de trabajo por parte del alumno o participante.

 

 

 

F.    MEDIOS AUXILIARES DE LA CAPACITACIÓN

No estrictamente como métodos, pero sí como medios, debemos mencio­nar las prácticas que debe llevar a cabo la empresa para capacitar y formar su personal.
Existe una estrecha relación entre los métodos de instrucción y el equipo auxiliar de la misma, queremos mencionar en este apartado cuáles son los diferentes instrumentos auxiliares, así como sus finalidades y ventajas. Sin duda, el fenómeno de la comunicación es eje de todo proceso de aprendizaje; debemos entender, en términos generales, a todo instructor como emisor y al alumno como receptor. Los medios de comunicación en el campo de la enseñanza han tenido un especial desarrollo originado por el interés de un efectivo aprendizaje y contando con la ayuda y avance de la tecnología. Desde una tabla de escritura cuneiforme hasta un equipo de circuito cerrado de televisión, videos y computadoras, los medios o instrumentos de comuni­cación deben ser estudiados y muy tomados en cuenta.

 

 

f.1. Auxiliares gráficos 
f.1.1. Pizarrón
El tradicional pizarrón, cuyo uso y aplicaciones no creemos necesario señalar. Sólo aconsejamos que este auxiliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su utilización.

f.1.2. Rotafolio
Este instrumento sigue manteniendo su popularidad; entre otras ventajas, destaca su fácil manipulación, es decir, el hecho de ser portátil y la posibilidad de trasladar las hojas escritas una vez separadas. Tiene especial aplicación tratándose de actividades a base de discusión y trabajos de grupo.

f.1.3. Franelógrafo
Se trata de un lienzo de franela -o tela semejante- adherida a una tabla de proporciones parecidas a las de un pizarrón, sobre la cual se pueden adherir piezas de cartón, que tienen en la parte anterior uno o varios cortones de lija gruesa, que hacen posible la adherencia a la franela. Este instrumento no es muy utilizado ahora, pues cada vez es menor el número de instructores que preparan sus ayudas visuales para el franelógrafo, aunque dichas piezas de cartón sean fácilmente removibles y puedan guardarse para utilizarlas sin límite.

f.1.4. Gráficas y pósters
Consiste en la amplia gama de ayudas visuales que se elaboran para dar alguna información, denominar algún evento o tema, etc., y que, generalmente, permanecen fijas a alguna pared, colocadas en un tripié, o bien, suspendidas de algún techo.

f.1.5. Cuadernos para escritura y otros apoyos
En la mayor parte de los casos los estudiantes no llevan este material que podemos considerar de primera necesidad. Según el caso, es aconsejable dotar a los estudiantes de lápices con goma o plumas y así completar este material básico.

f.1.6. Proyección de videos, películas e imágenes
Se ha comprobado por todos los medios que la enseñanza audiovisual ha dado los mejores resultados en sus diferentes aplicaciones en todos los niveles de educación.

f.1.7. Videocaseteras, videoláser y proyector de cine
Estos instrumentos auxiliares de la capacitación son de especial interés, debido a la cantidad y variedad de videos y películas que existen en ma­teria de enseñanza. En una aplicación extensiva diremos de acuerdo con la filosofía china que: “una película vale o enseña más que mil palabras” (clases o conferencias).

f.1.8. Proyector de transparencias y filminas
Una transparencia puede tener diversos fines: ser parte de una secuencia de imágenes, o bien, permanecer proyectada como ilustración de fondo.

f.1.9. Retroproyector, proyector al hombro o proyector de acetatos
Este aparato permite ilustrar a base de acetatos o placas transparentes fácilmente removibles, y constituye un medio ideal para que el instructor haga más objetiva su exposición. Este proyector facilita al instructor su enseñanza, pues le permite estar siempre de frente a su auditorio y, si tiene necesidad de referirse a algún punto o palabra proyectada, no se tiene que voltear y hacerlo en la pantalla, pues basta marcarlo con lápiz directamente en el cuerpo transparente proyectado, o bien, con un señalador de batuta o láser.
Consideramos como gran ventaja el hecho de que no es necesario que esté obscura el aula para el funcionamiento de este aparato.

f.1.10. Proyector de cuerpos opacos
El proyector de cuerpos opacos tiene como finalidad específica proyectar ilustraciones y cuerpos opacos tales como: cartas, dibujos, láminas, fotografías, etc. La ventaja es que no se requiere una especial preparación del material que se va a proyectar, basta colocar las cartas, láminas o dibujos. En la utilización de este instrumento, que haya oscuridad completa en el local o aula en que se va a hacer la exposición.

f.1.11. Circuito cerrado de televisión
Dicho equipo consta, básicamente, de una cámara filmadora, una grabadora y uno o varios monitores de televisión. En términos generales, la ventaja básica es que se puede tener una instantánea repetición de los hechos.

En seguida señalaremos algunas de las aplicaciones y ventajas que se pueden lograr con este versátil y novedoso medio de comunicación:

1. Tener un control directo y una supervisión de cómo se realizan los cursos.
2. Tener la oportunidad de conservar (filmoteca) eventos importantes para que los grupos vuelvan a tenerlos frente a sí.
3. La oportunidad de que los propios instructores desarrollen sus habilidades como tales, puesto que les sirve de crítica (retroalimentación).
4. Una de las aplicaciones más importantes es la proyección en diversas aulas simultáneamente.
5. Para fines de dramatizaciones, psicodramas, etc., es de gran impor­tancia, pues la persona que las realiza es testigo de su propia actuación.
6. Sirve para lograr que los alumnos observen su forma de actuar y puedan modificar por propio convencimiento su conducta, o bien, afinen sus conocimientos y habilidades.
7. Es útil para intensificar la técnica de “aprender-haciendo”, median­te la filmación de la actuación de cada alumno antes, durante y después del curso.
8. Puede reducir costos al suprimir desplazamientos de instructores propios de la empresa.
9. También puede reducir costos por concepto de adquisición de películas o filminas, ya que, mediante la televisión se aprovechará para grabarlas y en esa forma contar permanentemente con ellas a un costo menor que el que significaría comprarlas o reproducirlas.

 

 

f.2. Medios sonoros
 f.2.1. Grabadoras y reproductoras de cassette y compact-disc
Sin duda, la grabadora, en sus diferentes tipos y tamaños, constituye la mejor de las ayudas auditivas que se utilizan en la actualidad.

f.2.2. Video-láser y tocadiscos
No debemos dejar de mencionar el interés que tiene el empleo del video-láser y los tocadiscos. De hecho, existen en el mercado grabaciones en discos y video discos especialmente destinadas a la enseñanza.

 

 

G.   SITUACIÓN Y ORGANIZACIÓN FÍSICA DE LAS AULAS

Hablar de la situación física del local o aula, en el que se va a llevar a efecto un curso, no es asunto de poca importancia.

 

 

g.1. Adecuada ventilación
Se ha comprobado científicamente que, para un sano y efectivo funciona­miento del cerebro principalmente, y en general de la fisiología humana, es necesario que haya una abundante y sana ventilación. Dentro de las posibilidades, es aconsejable que todo centro de enseñan­za esté rodeado de espacios verdes, que, además de brindar la ventaja del aire puro, son gratos a la vista del alumno.

 

 

g.2. Luminosidad del aula
No creemos necesario abundar en las bondades que implica este aspecto, sólo destacamos su importancia para una efectiva comunicación visual.

 

 

g.3. Limpieza del local
Nadie puede dejar de aceptar que un local limpio y bien presentado es grato a la vista, y nos mantiene en actitud favorable.

 

 

g.4. Funcionalidad
Bajo este concepto queremos significar que un aula debe responder a diferentes necesidades como son:

1. Ubicación.
2. Dimensiones.
3. Distribución.
4. Conexiones eléctricas suficientes.
5. Material y equipo necesario.
6. Otras.

 

 

H. EVALUACIÓN

Todo curso al concluir, se debe evaluar a través de una encuesta a fin de medir su éxito y el grado de asimilación del alumno, así como para que sirva de base para determinar posteriormente necesidades de capacitación. El tema de la evaluación es muy discutido; enjuiciar o evaluar es algo tan subjetivo que es difícil precisarlo. Definimos, evaluación como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores. Es necesario hacer hincapié en que se trata de la calificación o juicio, tanto de la capacitación como del participante. La evaluación de cualquier curso deberá informar sobre cuatro aspectos básicos.

 

 

h.1. La reacción del grupo y la del alumno
La reacción, en cuanto a actitudes, es elocuente; si ésta es de gusto motivación y reto, se presume que el curso fue productivo y motivador. Por el contrario, si la reacción es de frustración o negativa, se deduce fácilmente el fracaso del curso.

 

 

h.2. El conocimiento adquirido
Necesitamos saber qué aprendió el alumno y en qué grado, distinguiendo dos aspectos: lo nuevo que aprendió y lo que recordó a lo largo del curso.

 

 

h.3. Conducta
Este aspecto, directamente relacionado con el desarrollo de la personali­dad, es el más difícil de dilucidar. Qué cambios se registraron en la actitud del alumno, en su con­ducta, etc.

 

 

h.4. Resultados
Con esto queremos indicar los resultados específicos posteriores al curso y que van a significar una mejoría, un cambio en el puesto de trabajo, es decir; ¿qué grado de motivación hay?, ¿las quejas se redujeron?, ¿cómo se abatieron los costos?, ¿en qué aspectos se ahorró?, etc. Cabe mencionar que cada uno de estos cuatro aspectos tendrá prioridad en la evaluación según sea el objetivo que se pretenda lograr, o según sea la estructura del curso.
Si los objetivos que han de lograrse son de información y de impartición de conocimientos, el aspecto que más importa evaluar será el segundo, y poco importará el desarrollo de actitudes. La misma situación puede presentarse con cada uno de estos aspectos.

 

 

La evaluación del personal puede realizarse en tres diferentes etapas, a saber:

1. 1a. Antes del curso: persigue descubrir el grado de conocimientos y habilidades con que llega un alumno al curso. Generalmente se realiza mediante una prueba o examen de conocimientos y actitudes en relación con el tema n con los temas que se impartirán a lo largo del curso.
2. 2a. Durante el curso: tiene gran importancia, pues plantea la ventaja de conocer diariamente la reacción, conocimientos y cambios de los alumnos. Muchos instructores señalan que, con la evaluación regular, es decir, la que se realiza al final del curso, se carece en muchas ocasiones de objetividad y veracidad, no tanto porque el alumno deje de ser sincero u objetivo en sus respuestas, sino porque ha olvidado muchos detalles que hubo durante los primeros días del curso. En esta etapa la evaluación adopta la forma de un examen a base de preguntas sobre los temas del día.
3. 3a. Al final del curso: es la más usada y la que más ante­cedentes tiene en el campo de la enseñanza; su práctica es sencilla y sus resultados positivos.

 

h.5. Evaluación de las instalaciones y servicio en donde tuvo efecto el curso
La experiencia nos ha enseñado que en esta materia a nadie se puede dejar satisfecho. En muchas formas impresas de evaluaciones aparece una pregunta que generalmente se plantea así: ¿Qué le parecieron nuestras instalaciones? Dichas preguntas, en la mayoría de los casos, dan origen a críticas, señalamientos y exigencias injustificadas, además de que, a nuestro parecer, todo es criticable. El coordinador y el instructor tienen una muy importante responsabilidad: estar al pendiente de que dichos aspectos se presenten en la mejor forma.

 

 

h.6. Exámenes 
Un sistema de evaluación es necesario por estar relacionado con todo proceso educativo, y en este sentido la evaluación está totalmente ligada al proceso de enseñanza y sirve como indicador del rendimiento y aprove­chamiento del educando. Sin lugar a duda, un examen sirve para formular un diagnóstico en relación con todo el fenómeno educativo.

El valor de las pruebas radica en que es un medio que nos permite analizar el aprendizaje y asimilación del participante, asimismo constituye un reto para el propio alumno y le ayuda a señalar sus errores, permitiéndole reflexionar en la necesidad de superarlos. Los exámenes pueden ser:

1. Escritos.
2. Orales.
3. Prácticos (realizando una labor).
4. Mixtos o combinados.

 

 

Los criterios que determinan el sentido de un examen son dos. subjetivo y objetivo. El primero permite, a través del examen, que el alumno sea creativo, dé a conocer sus opiniones personales, demuestre su criterio, etc., en una palabra, permite conocer la individualidad del examinado. La forma oral es clave para este tipo de exámenes, pues las preguntas se pueden plantear de tal manera que las respuestas, sean subjetivas. Si se trata de un examen escrito, se debe preguntar sobre temas generales. Las pruebas objetivas fueron creadas con la finalidad de superar la relatividad de las respuestas en un examen subjetivo.

 

 

Una prueba objetiva es aquella que se basa en respuestas concretas y su objetividad consiste en la forma de calificación, que es muy sencilla. Los tipos de exámenes objetivos son básicamente cuatro.

1. Examen a base de respuesta de falso y verdadero. En este tipo de examen al final de la pregunta o de la cuestión planteada, aparece un renglón o paréntesis en el que el alumno debe contestar si la cuestión es falsa o verdadera.
2. Prueba de elección múltiple. Después de las preguntas aparecen cuatro o cinco posibles respuestas, de entre las cuales el alumno debe escoger la acertada.
3. Prueba de frases incompletas. Este es un tipo de examen en el que a la mitad de la frase o al final de ésta, existe un renglón vacío que debe llenarse con la respuesta que complemente correctamente la idea.
4. Prueba de coincidencia. En este caso el alumno debe relacionar dos ideas, términos o conceptos afines con trazo de una línea o de alguna otra marca que sirva para este fin.

 

 

I. SEGUIMIENTO O CONTINUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

En los últimos años, instructores especialistas han insistido en el seguimiento que se debe hacer de cada curso impartido. Debe quedar bien claro que el éxito del seguimiento, cualquiera que sea su forma, depende del jefe; él es quien sentará las bases para la motivación del recién egresado de un curso. La realidad ha demostrado que el egresado de algún curso al poco tiempo se frustra y decrece su ánimo porque no encuentra apoyo en su jefe, o en su grupo de trabajo. Este problema es precisamente el que debe atacar el seguimiento y la función coordinada de recursos humanos.
Las diversas funciones de la administración de personal, tales como reclutamiento, selección, evaluación, capacitación y desarrollo de perso­nal deben funcionar como un todo orgánico y sistémico. Ahora bien, a efecto de medir los resultados de un curso y el camino o trayectoria personal del colaborador, en los aspectos de conocimientos, creatividad, ánimo, promociones o cambios y otros de igual importancia, se debe establecer un sistema de intercomunicación posterior al curso. Entre el tercero y cuarto mes considero que es el momento más prudente.

 

 

Dicha comunicación debe investigar directamente si se han registrado -a la luz de criterios objetivos- algunos cambios en la persona y actuación del colaborador, pudiendo presentarse tres diferentes situaciones:

1. Se registraron cambios favorables en los conocimientos, habilida­des y actitudes.
2. No se registró cambio alguno.
3. Se registraron cambios desfavorables.

 

No hay duda que la información que se intercambie bajo esta base tendrá especial valor para establecer futuros planes. Una de las técnicas más importantes del seguimiento es un plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando reunio­nes informales del grupo que asistió y entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente.

 

 

CONCLUSIÓN

La capacitación juega un papel muy importante dentro de una empresa, pero está no se puede llevar a cabo sola, debe de tener el personal idóneo para que se lleve a cabo correctamente y sobretodo poseer las herramientas y estrategias adecuadas para el tipo de capacitación que se va a desarrollar. La capacitación ha dejado de responder a la noción de una oferta de cursos y de seminarios, para pasar a ser una función crucial para cualquier organización. Se le considera la estrategia fundamental para impactar la productividad de todo tipo de empresas. Ella propicia la competitividad, el desarrollo de las personas el recurso vital, condiciona la inteligencia de la organización, determina su calidad y garantiza su supervivencia. Además la capacitación debe realizarse de la manera adecuada, con el personal adecuado y en el espacio físico de una organización adecuada para así obtener los resultados esperados, todas estas variables, deben ser debidamente tomadas en consideración ya que pueden afectar nuestros objetivos. La oferta de capacitación debe satisfacer sus necesidades inmediatas, les debe ser útil y pertinente, la actividad debe ser rica en participación, el facilitador debe ser sentido como uno de ellos, el ambiente debe ser franco, flexible, interactivo. Los materiales de fácil manejo y lectura, agradables, cómodos y baratos, diseñados de forma tal que se constituyan en material de consulta permanente en la mesa de noche. El diseño de los procesos debe cambiar, lo que ha sido tradicional no ofrece resultados reales de aprendizaje. El pequeño empresario requiere, además de los conocimientos, procesos que desarrollen su capacidad de análisis, de resolución de problemas, de comprensión del medio empresarial, del entorno social y económico. Necesita espacios para discutir y reflexionar con otros empresarios.

 

 

BIBLIOGRAFÍA

VALENCIA, R. Administración Moderna de personal. Editorial ECAFSA. www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/05s.pdf
____________. La capacitación en la administración de recursos humanos. http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
____________. La capacitación como instrumento para el desarrollo y sostenibilidad del espíritu empresarial. http://lanic.utexas.edu/pyme/esp/publicaciones/biblioteca/itcr/capacitacion.html
____________. El Proceso de Capacitación. http://capacitaciondepersonal.blogspot.com/

Citar este texto en formato APA: _______. (2010). WEBSCOLAR. El Proceso Lógico de la Función de la Capacitación. https://www.webscolar.com/el-proceso-logico-de-la-funcion-de-la-capacitacion. Fecha de consulta: 18 de noviembre de 2024.