La motivación de liderazgo

La motivación de liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se ncuentran en una constante lucha por ser cada día más competitiva, lo que ha generado que las personas que la conforman sean eficientes y capaces de dar mucho des sí para el bienestar de la organización o empresa que motiva al empleado. Al hablar de motivación y liderazgo en una organización de empleados o personas en indispensable mencionar a los lideres hoy en día, aquellos que logren su éxito orientan a sus subordinados a seguirlo.

La escencia de motivación y liderazgo son los seguidores. En otras palebraqs, lo que hace que una persona sea lider y la dispocisión de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. La motivación y liderazgo están estrechamente interrelacionadas. Si se entiende la motivcaión se aprecia lo mejor que desea la gente y la razón se sus acciones.

1. Motivación .

Se refiere a aquellas condiciones internas que activan o dan energía al organismo y conduce hacía una conducta dirigida a determinadas finalidades.

Concepto: La palabra motivación significa lo que pone en movimiento es decir, lo que impulsa la acción.

Impulsos Motivacionales

Los individuos tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto del entorno cultural en el que viven, inpulsos que influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que conducen su vida. Gran parte del interes en estos patrones de motivación fue generado por las investigaciones de David C. McClelland, de la Universidad de Harvard. McClelland elaboró un esquema de clasificación en el que se sobresalían tres de los impulsos más dominantes y en el que se señalaba la significación de estos para la motivación. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las personas reflejan elementos de la cultura en la que éstas crecían: de su familia, escuela, iglesia y libros. En la mayoría de las naciones, uno o dos de los patrones motivacionales tienden a imperar entre los trabajadores, dado que crecieron en medios similares. Las investigaciones de McClelland se centraron en los impulsos de logro,

asociación y poder . Además de estos existen también el impulso de competencia, el cual es un factor importante en los intentos actuales por efrecer productos y servicios de allta calidad.

Motivación de Logros.

Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas. Un individuo con este impilso debe cumplir objetivos y ascender en la escala del éxito. El cumplimiento es concebido como algo importante en sí mismo, no solo por la retribuciones que lo acompañan.

Varias características definen a los empleados orientados al logro. Trabajan más arduamente cuando perciben que serán objeto de un reconocimiento personal por sus esfuerzos, cuando enfrentan un moderado riesgo de fracaso y cuando reciben retroalimentación específica sobre su desempeño pasado. Como administradores tienden a esperar que sus empleados también se orienten a la obteción de logros. En ocaciones éstas elevadas expectativas dificultan a los administradores orientados a logros, procede a una afectiva delegación y a los empleados “promedio” satisfacer las demandas de sus superiores.

Motivación Afiliativa .

Es el impulso a relacionarse socialmente con los demás. La comparación entre empleados motivados por el logro y empleados motivados por afiliación ilustra la influencia de ambos patrones en el comportamiento. Las personas orientadas al logro trabajan con mayor intensidad cuando sus superiores les ofrecen detalladas evaluaciones de su conducta laboral. En cambio, las personas con motivo de afiliación trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y su cooperación. Los individuos motivados por afiliación tienden a seleccionar amigos que los rodeen. La cercanía de sus amigos les brinda satisfacciones internas, de modo que desean el margen de maniobra laboral que les permita desarrollar esas relaciones.

Los administradores con intensas necesidades de afiliación pueden tener dificultades para ser administradores eficaces. Aunque el pronuciado interes en relaciones sociales positivas puede resultar en entornos laborales cooperativos en lo que los empleados disfrutan verídicamente del trabajo en común, el excesivo énfasis de los admisnitradores en la dimensión social de sus actividades puede interferir en el proceso habituial de realización de éstas. A los administradores orientados a la asociación suele dificultarseles la asignación de tareas complicadas, la dirección de las actividades laborales y la vigilancia de la efiacia en el trabajo.

Motivación hacia la Competencia .

Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo desempeñar un trabajo de lata calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan el dominio de sus labores, se enorgullecen de desarrollar y hacer uso de sus habilidades para la resolución de problemas y se esfuerzan por ser creativos cuando enfrentan obtáculos en su trabajo. Más importante es aun el hecho de que se obtienen beneficios de sus experiencias y se empeñan en el permanente mejoramiento de sus habilidades. En general tiende a desempeñar capazmente sus labores, dada la satisfacción interna que experimentan como producto de un trabajo bien realizado y la estimación que obtienen de quienes observan sus acciones. Los trabajadores orientados al la competencia, conducen mayor valor al nivel de sus capacidades y son más sensibles a metas orientadas a la calidad de productos y servicios.

Las personas motivadas por la competencia también esperarn de sus colaboradores un trabajo de alta calidad y pueden mostrarse impacientes si quienes trabajan con ellos o para ellos realizan una labor deficiente. De hecho, su impulso hacía un trabajo de excelente calidad puede ser tan grande que tiendan a subestimar la importancia de las relaciones humanas y el trabajo en equipo o la necesidad de mantener razonables niveles de producción.

Motivación por el Poder .

Es el impulso a influir en los demás y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean tener impacto en sus organizaciones y estan dispuestas a corregir riesgos para conseguirlo. Una vez obtenido el poder que desean puden usarlo constructivamente o destructivamente.

Las personas motivadas por el poder son excelentes administradores si sus impulsos se dirigen al poder institucional, no al poder personal. El poder institucional es la necesidad de influir en el comportamiento de los demás en beneficio de la organización. Las personas con esta necesidad buscan el poder, medios legítimos, ascienden a puestos de liderazgo gracias a su éxitoso desempeño y por lo tanato, son aceptados por los demás. Sin embargo, si los impulsos de un empleado se dirigen a la obtención de poder personal, esta persona tenderá a ser un lìder organizacional sin éxito.

2. Aplicación administrativa de los Impulsos .

Es el conocimiento de las diferencias entre los cuatros impulsos motivacionales. Requiere que los administradores comprendan las actitudes de trabajo de cada empleado. Con base en ello le es posible tratar a cada empleado de manera distinta según el impulso motivacional dominante que identifican en él. Por ejemplo, el asiganrle un puesto a un empleado motivado por la obtención de logro se le puede explicar los retos que ello comporta. A un empleado motivado por la competencia se le podría asignar un puesto similar con énfasis en los requerimientos de labores de alta calidad. De esta manera, el supervisor se comunica con cada empleado de acuerdo con las necesidades personales de éste. Como lo expresó un empleado “mi supervisor me habla en mi idioma”. Aunque para la identificación de la intensidad de los impulsos de los empledos se puede hacer uso de diversa pruebas, la observación directa de la conducta de los empleados en uno de los mejores métodos para la determinación de aquello a lo que responderán.

3. Necesidades Humanas .

   Tipos de Necesidades .

Existen varias maneras de clasificar las necesidades. La más simple de ellas es dividirlas en : 1) Necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias, y 2) Necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades físicas incluyen alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente confortable. Estas necesidades son producto de los requisitos básicos de la vida y son importante para sobrevivencia de la raza humana. En consecuencia, son practicamente universales, aunque su intensidad varia de una persona a otra. Un niño, por ejemplo, necesita mucho más sueño que una persona mayor.

Las necesidades también estan condiconadas por la practica social. Si se acostumbra comer tres veces al día, una persona tenderá a sentir apetito tres veces, aun si le bastara con dos.

Las necesidades secundarias son más vagas, ya que representan necesidades de la mente y el espíritu más que el cuerpo. Muchas de estas necesidades se desarrollan cuando la gente madura. Como ejemplo de ellas estan las necesidades referentes a la autoestima, el sentido del deber, la competitividad, la autoafirmación y la entrega, posesión y recepción de afecto. Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivacionales de los administradores. Casi todas las acciones que estos llevan a cabo afectan las necesidades secundarias; por lo tanto, en la planeación administrativa se debe considerar el efecto de cualquier acción en las necesidaes secundarias de los empleados.

Variaciones de las necesidades .

Las necesidades secundarias varian de una personas a otra en mucho mayor grado que las necesidades primarias. Incluso pueden existir en versiones opuestas en dos diferentes personas. Una persona tiene necesidad de autoafirmación y suele ser directa con los demás. Una segunda persona, por el contrario prefiere ser sumisa y se rinde a las iniciativas ajenas. Las necesidades cambian también de acuerdo con el momento y la circunstancia.

El análisis del compartamiento sería muy sencillo se las acciones de una personaen un momento dado fueran resultado de una sola de susu necesidades, lo que sin embargo es rara vez el caso.

Algunas necesidades están ocultas y que a un supervisor puede serle imposible advertirlas en susu empleados. Este solo hecho vuelve difícil la motivación. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos suelen argumentar que su insatisfacción se debe a algo fácil de identificar, como podría serlo el bajo nivel de susu salarios, pero bien podría ocurrir que el problema real fuera otro. En consecuencia, aun si la dirección accede a pagarles el salario solicitado, es probable que su insatisfacción persista.

En suma, las necesidades secundarias:

• Están fuertemente condicionadas por la experiencia.
• Varían de tipo e intensidad entre una persona y otra.
• Están sujetas a cambios en cualquier individuo en el transcurso del tiempo.
• Por lo general, no pueden identificarse en forma exclusiva, por que operan en combinación entre sí y se influyen unas a otras.
• Se ocultan a menudo el reconocimiento consciente.
• Son sensaciones vagas, en oposición a la especificidad de las necesidades físicas.
• Influyen en el comportamiento.

Las teorías de Maslow, Hersberg y Aldefer se basan en la distinción entre las necesidades primarias y secundarias. Asimismo, entre ellas existen semejanzas, pero también importantes diferencias.

5. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humans no son de igual intensidad y surgen en una secuencia definida. En particular, una vez razonablemente satisfechas las necesidades primarias, una persona hace más énfasisen las necesidades secundarias. La jerarquía de las necesidaes de Maslow, que centra su atención en cinco niveles, recibió considerable atención en las últimas décadas. Haremos una breve presentación e interpretación de ella en las siguientes secciones:

Necesidad de Orden Menor.

Las necesidades de primer nivel implican la sobrevivencia básica e incluyen las necesidades fisiológicas de aliemntación, agua, aire y sueño. El segundo nivel de necesidades.que tienden a predominar se refiere a la seguridad física (como la prevención de un entorno laboral peligroso) y la seguridad económica(como la garantía de no ser despedido o la existencia de un cofortable plan de retiro).

Necesidades de Orden Mayor.

Son tres niveles de necesidades de orden mayor. El tercer nivel de la jerarquía se refiere al amor, el sentimiento de pertenencia y el involucramiento social en el trabajo(amistades y compañeros compatibes). Las necesidades del cuarto nivel incluyen las de estiamción y estatus, así como las sensaciones individuales de valía y aptitud. Las sensaciones de aptitud que se derivan de la aprobación de los demás, concede estatus. Las necesidades del quinto nivel es la de la autorrealización, lo que significa ser todo lo que es capaz de ser, el pleno empleo de la propias habilidades y la ampliación máxima del talento. La autorrealización es reflejo del impulso hacia la competencia.

6. Modelo de los dos Factores de Herzberg.

Sobre la base de investigaciones realizadas con ingenieros y contadores Frederick Herzberg creò en la década de los cincuenta el modelo de los dos factores de la motivación. Herzberg descubrió que los empleados se referìan a diferentes tipos de condicione de sensaciones de satisfacción e insatisfacción. Esto es si una sensación de logro inducía la sensación de satisfacción, la ausencia del logro raramente aparecía como causa de una sensación de insatisfacción. La cual era atribuida en cambio a algún otro factor, como las políticas de la compañía.

7. Factores de Manteniemiento y Motivación.

Herzberg llegó a la conclusión de que dos factores distintos influían en la motivación. La gente había partido antes del supuesto de que motivación y falta de motivación eran sencillamente las cras opuestas de un mismo factor en un continuum. Herzberg alteró la vivión tradicional al señalar que ciertos factores laborales, como la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo, provocan insatisfacción en los empleados fundamentalmente cuando estabanausentes. Sin embargo, su presencia generalmente coloca a los empleados en un estado neutral. Esos fctores no son fuertemente motivadores. Estos potentes insatisfactores se llaman factores de higiene, o factores de mantenimiento, dado que no se les debe ignorar. Son necesarios para sentar los cimientos sobre los cuales mantener un nivel razonable de motivación en los empleados.

Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta motivación, aunque es raro que su ausencia sea sumamente insatisfactoria. A esta condiciones se les conoce como factores de motivación, motivadores o satisfactores. Durante muchos años los motivadores se han preguntado por que susu políticas de custodía y la amplía gama de prestaciones no obraran a favor de una mayor motivación de los empleados. La idea de distinguir entre factores de motivación y de mantenimiento permitió dar respuesta, ya que las prestaciones y las políticas de personal son primordialmente, de acuerdo con Herzberg,factores de mantenimiento.

8. Contenido y Contexto Laboral.

Factores de motivación como logro y la responsabilidad se relacionan directamente, en gran medida, con el trabajo mismo, el desempeño de los empleados y el reconocimeinto y desarrollo personales que éstos experimentan.

Así pues, los motivadores se centran fundamentalemente en el trabajo; se relacionan por lo tanto con el contenido laboral.

Por el contrario, los factores de mantenimiento se relacionan sobre todo con el contexto laboral, dado que tienen más que ver con el entorno del trabajo. Esta diferencia entre contenido laboral y contexto laboral es muy significativa. Indica que lo que más motiva alos empleados es lo que hacen por sí mismo.

9. Motivadores Intrínsecos y Extrínsecos.

La diferencia entre contenido laboral y contexto laboral se asemeja a la diferencia entre motivadores intrínsecos y motivadores extrínsecos en psicología. Los motivadores intrínsecos son las retribuciones internas que experimenta una persona cuando raliza una labor, de modo que existe una relación directa y a menudo inmediata entre trabajo y retribución. Un empleado en una situación se motiva a sí mismo. Los motivadores extrínsecos son las retribuciones externas que se reciben independientemente de la naturaleza del trabajo, de manera que no ofrecen una satisfacción directa al momento de realizar el trabajo. Como ejemplo, de ello están los planes de retiro, los seguros de salud y las vacaciones. Aunque los empleados valoran estoa elementos, no se trata de motivadors eficaces.

10. Interpretación del Modelo de los Dos Factores.

El modelo de Herzberg brinda una distinción muy útil entre factores de mantenimiento, los cuales son necesarios pero no suficinetes, y factores de motivación, los cuales ofrecen la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados. El modelo de los dos factore amplió la perspectiva de los administradores al poner de manifiesto el potencialmente poderoso papel de las retribuciones internas que surgen del tarabajo mismo. (Estas conclusiones se vinculan con otros importantes avances conductales, como el enriquecimiento de funciones, la delegación de autoridad, el autoliderazgo y la calidda de vida laboral). Sin embargo, los administradores deben estar conscientes de que no pueden descuidar la amplia variedad de factores que crean un entorno de trabajo al menos neutral. Además, si los factores de higiene no son razonablemente resueltos, su ausencia dará motivo a significativas distracciones de los trabajadores.

11. Modelo E-R-G de Aldefer.

Con base en anteriores modelos de necesidades y con el propósito de resolver algunas de sus deficiencias, Clayton Aldefer propuso una versión modificada de la jerarquía de las necesidades, de solo tres niveles. Sugirió que a los empleados les interesa inicialmente satisfacer sus necesidades de existencia, en las que se combinan factoresfisiológicos y de seguridad. La remuneración, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el empleo y las prestaciones atañen a estas necesidades. Las necesidades de relaciones componen el siguiente nivel, e implican la comprensión y aceptación por parte de la s personas que se hallan por encima, por debajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo como fuera de éste. Las necesidaes de crecimiento ocupan la tercera categoría e implican el deseo tanto de autoestima como de autorrealización.

12. Compararción de los Modelos de Maslow, Herzberg y Aldefer.

La semejanza entre los tres modelos de necesidades humanas son evidentes, pero entre ellos también existen contarstes importantes. Maslow y Aldefer se ocupan de las necesidaes internas de los empleados, mientras Herzberg identifica y diferencia adicionalmente las condiciones(contenido y contexto laboral) que podrían ofrecerse para la satisfacción de necesidades. Las interpretaciones más comunes de los modelos de Maslow y Herzberg indican que en las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden menor, de modo que ahora los motivan principalmente las necesidades y motivadores de orden mayor. Aldefer sugiere que la insatisfacción de las necesidades de relación o crecimiento causará un renovado interés en las necesidades de existencia.

Finalmente, los tres modelos indican que antes de que su administrador se proponga ofrecer una retribución sería útil que descubriera que necesidad o necesidades predominan en ese momento en un empleado en particular. Así, todos los modelos de necesidades sirven de base para la comprensión y aplicación de la modificación de la conducta.

13. Aplicaciones Motivacionales.

Uno de los enfoques de la motivación de más generalizada aceptación es el modelo de expectativa, el cual fue creado por Victor H. Vroom y ha sido ampliado y afinado por Porter Lawler, entre otor investigadore. Vroom explíca que la motivación es producto de tres factores: el gardo en que se desea una retribución (valencia), la estiamción personal acerca de la probabilidad de uqe el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso (expectativa) y la estiamción personal acerca de la posibilidad de que el desempeño resulte en la recepción de la retribución (instrumentalidad).

Valencia. Se refiere a la intensidad con la que uan persona desea recibir una retribución. Es expresión de la profundidad del deseo de lacanzar una meta. Si, por ejemplo, un empleado desea intensamente que se le ascienda, el ascenso tiene alta valencia para él. La valencia de una retribución es propia de cada empleado, y se eriva por lo tanto del concepto de las diferencias individuales. La valencia que un individuo concede a una retribución está condicionada por la experiencia y puede variar susutancialmente con el paso del tiempo a causa de la satsfacción de antiguas necesidades y la aplicación de nuevas. Dado que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un resultado, la valencia puede ser tanto negativa como positiva. Cuando una persona prefiere no alcanzar un resultado, en oposición a la preferencia de obtenrlo, la valencia es una cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es 0. Algunos empleados encontrarán una valencia intrínseca en el trabajo mismo, particularmente si posee elevada ética laboral o motivación de aptitud. Derivan satisfacción directamente de su trabajo gracias a la sensación se realización que éste le concede, de hacer correctamente una tarea o de crear algo. En este caso, los resultados se encuentran en gran medida bajo el control del empleado y menos sujetos al sistema de retribución de la dirección de la empresa. Estos empleados se motivan a sí mismos.

Expectativa. Es el grado de convicción en que los esfuerzos personales de trabajo dan como resultad ola realización de una tarea. La expectativas e enuncia como probabilidades, la estimulación del empleado del grado en que su desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo empeñado. Dado que la expectativa es la probabilidad de una relación entre esfuerzo y desempeño. Su valor puede variar de 0 a 1. Normalmente, las estimaciones de expectativa del empleado corresponderán a algún punto entre los dos extremos.

Una del as fuerzas que contribuyen en las expectativas de esfuerzos-desempeño es la eficacia personal, ésta es la certeza de poseer las capacidades necesarias para la ejecución de una tarea, el cumplimiento del as expectativas de roles ola exitosa resolución de una situación difícil. Los empleados con altos niveles de eficacia personal se inclinan en mayor medida en pensare n la realización de un esfuerzo resultará en un desempeño satisfactorio. Una elevada eficacia personal genera una elevada evaluación del a expectativa.

En contraste con una alta eficacia personal, algunos empleados padecen del síndrome de impostor. Los impostores creen no ser tan capaces como aparentan, y en consecuencia temen revelar su incompetencia al os demás. Sufren muchas dudas acercad e sí mismos, temen correr riesgos y rara vez piden ayuda. Dadas u creencia de que carecen de del as necesarias aptitud, es probable que duden también de que, por más intenso que sea su esfuerzo, éste dé por resultado un alto desempeño. Los conceptos de eficacia personal y del impostor demuestran la importancia de conocer las características generales de cada empleado en lo individual para disponer de un indicador de sus impulsos motivacionales específicos.

Instrumentalidad. Representa la certeza del empleado de que recibirá una vez cumplidas u tarea. En este caso el empleado hace otro juicio subjetivo sobre la probabilidad de que la organización valores u desempeño y ofrezca retribuciones en forma contingente. El valor del a instrumentalidad merecerá una calificación alta. El valor del a instrumentalidad oscilad e 0 a 1. Por ejemplo, sin un empleado se percatad e que los ascensos suelen basarse en datos de desempeño, la instrumentalidad merecerá una calificación alta. Si, por el contrario, la base de esas decisiones no es clara se sospechad e favoritismo por parte de los administradores, se hará una baja estimación de la instrumentalidad.

14. Funcionamiento del Modelo.

El producto de valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivación. Ésta es la intensidad del impulso hacia una acción. Los tres factores del modelo de expectativa pueden formar un número infinito de combinaciones. La combinación multiplicativa que produce la motivación más intensa e suna valencia altamente positiva, una alta expectativa y una alta instrumentalidad.

L agente aprende por medio del a experiencia a conceder diferente valora las retribuciones a su disposición, así como al os diversos niveles de retribuciones que se leo frecen. Desarrolla así mismo estimaciones de expectativa e instrumentalidad tanto mediante su experiencia directa como a través de sus observaciones del o que les ocurre a los demás. En consecuencia, lo empleados realizan un tipo de análisis de costo-beneficio des u comportamiento ene l trabajo. Si el beneficio estimado justifica el costo, es probable que desempeñen un mayor esfuerzo.

15. Impacto de la Incertidumbre.

El modelo del a expectativa depende de la percepcióndel empleador especto del a relación entre esfuerzo, desempeño y retribuciones. Lar elación entre esfuerzo y la última retribución esa menudo incierta. Toda situación extraña tanta causas y efectos que es raro que un empleado pueda estar seguro de que una retribución deseada siga a una acción dada. Además hay resultados primarios y secundarios. Los resultados primarios se derivan directamente de una acción. Los resultados secundarios se desprenden a su vez de los primarios.

Otra causad e incertidumbre en los resultados es que muchos de éstos se hallan bajo en control de terceros cuyas acciones el empleado no pueden estar seguro. Estar elación con terceros suele generar gran incertidumbre. Los administradores disponen principalmente del os medios para enfrenta resta incertidumbre en su aplicación del modelo de expectativa. Primero, puede procurare l fortalecimiento tanto del valor real del as retribuciones ofrecidas como del as relaciones formales entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y retribuciones.

El segundo método requiere que los administradores reconozcan y acepten la legitimidad del a percepción de un empleado respecto a las retribuciones.

16. Evaluación del Modelo de Expectativa.

Ventajas. El modelo dela expectativa es un valioso instrumento que permita al os administradores analizare l proceso mental por medio del cual ocurre la motivación. De conformidad con este modelo, del os empleados no actúan debido solamente sus inmensos impulsos internos, sus necesidades insatisfechas ola aplicación de premios y castigos. Son en cambio, individuos pensantes cuyas convicciones, percepciones y estimaciones de probabilidad influyen poderosamente su conducta. Este modelo recoge los supuestos del a teoría ya cerca del as personas como individuos capaces, y de esta manera valor ala dignidad humana.

El método de expectativa también alienta al os administradores s diseñar un ambiente motivacional que estimule al apropiado comportamiento del os empleados.

Modelos de Comparación.

En las anteriores exposiciones acercad e modelos motivacionales el empleado fue concebido como individuo, prácticamente independiente de otros empleados. Los empleados interactúan entres í tanto en la realización de sus tareas como actos sociales. Se observan uno a otros, se juzgan entre sí y hacen comparaciones. Los dos siguientes modelos que explicaremos se basan en esta noción de comparación para añadir nuevas dimensiones a nuestra comprensión general de la motivación del os empleados. Se trata de los modelos de equidad y de atribución.

Modelo de Equidad.

A la mayoría del os empleados les preocupan más cosas que únicamente la satisfacción de sus necesidades; tambiéndesean que sus sistemas de retribuciones se ajusto. La cuestiónde la justicias e aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas, sociales, así como económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa del a motivación.

La teoría del a equidad de J. Stacy Adams postula que los empleados tienden a juzgar imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporción (no siempre es nivel absoluto de retribuciones) con las de otras personas.

Interpretación del Modelo de Equidad.

La compresión del a equidad deberá recordarles al os administradores que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Por lo tanto, están en condiciones de seleccionar diversos grupos de referencia tanto dentro como fuera del a organización. Asimismo, se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos. La teoría del a equidad ha generado amplias investigaciones, muchos de cuyos resultados confirman su validez. En particular, todo indica que la subretribución produce tensión motivacional de consecuencias (negativa) previsible; en cuanto a la condición de sobrerremuneración se han obtenido resultados menos consistentes. Esta diferencia en los resultados del as investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la equidad, de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la equidad. Algunas personas parecen preferir la sobrerretribución, otras responden al modelo de equidad tradicional yo tras más prefieren la subretribución.

17. Modelo de Atribución.

La atribución ese l proceso mediante el cual los individuo interpretan ya signan causas tanto a su comportamiento como al del os demás. El proceso de atribución es estrechamente paralelo a las cuatro metas básicas del comportamiento organizacional. La combinación de esta tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. Este podría retribuirse a alta o baja capacidad, mayor o menor esfuerzo, la dificultad o facilidad del a tarea o a la buena o mala suerte. La capacidad ye l esfuerzo son atribuciones personales; tienden a servir como explicaciones en presenciad e un juicio de alta consistencia, baja distintividad y bajo consenso. La dificultad del a tare ay la suerte son atribuciones situacionales; tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del del os compañeros.

CONCLUSIÓN

Este trabajo nos ha brindado a conocer más a fondo sobre las clases de motivación y liderazgo ya que es un concepto que nos beneficia para interactuar con diferentes tipos de rasgos , de personalidad y a la vez, conocer los diferentes tipos y estilos de Motivación y Liderazgo que hay para saber como motivar a los individuo dentro de una organización.

La motivación y liderazgo son temas de gran importancia tanto para el desenvolvimiento en las organizaciones, como el desenvolvimiento personal.

RECOMENDACIÓN

Recomendamos el siguiente trabajo a quellos futuros administradores de empresa; quienes pondrán en practica todo lo relacionado a estos dos temas: Motivación y Liderazgo.

BIBLIOGRAFÍA

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

AUTORES: HEITH DAVIS Y JOHN W. NEWSTROM

DÉCIMA EDICIÓN

EDITORA MCGRAW HILL – BEST SELLER INTERNATIONAL

Citar este texto en formato APA: _______. (2012). WEBSCOLAR. La motivación de liderazgo. https://www.webscolar.com/la-motivacion-de-liderazgo. Fecha de consulta: 22 de diciembre de 2024.

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