Planeación Táctica y Operativa

INTRODUCCIÓN
Planeación significa establecer los objetivos a alcanzar, así como los métodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado. El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo de planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado. La planeación ayuda a clarificar los objetivos, para así poder definir un programa de acciones a realizar, de esa manera, se separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a poco. La Planeación debe estar dirigida a los tres niveles estratégicos de una organización, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las diferentes áreas de la organización. La Planeación se realiza con el fin de definir la situación futura de la organización, antes de que el futuro la defina. En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el medio ambiente. En este trabajo se hará énfasis en la planeación táctica y operativa que se lleva a cabo en las empresas, su aplicación, ventajas y desventajas para así poder compararlas y comprenderlas de manera más sencilla. Teniendo como objetivo principal proporcionar ideas claves para determinar como utilizar la planeación en una empresa.


OBJETIVOS GENERALES

1. Determinar las estrategias de planeación tácticas y operativas para su mayor comprensión dentro del funcionamiento empresarial y como influyen los factores que componen a la empresa.
2. Comprender la importancia de las DNC dentro de una empresa y para que sirve su elaboración.
3. Identificar las necesidades de capacitación dentro de una empresa junto con sus ejemplos más relevantes.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Mencionar algunos de los casos que provocan cierta problemática al momento de aplicar los Diagnósticos de las Necesidades de Capacitación.
2. Explicar las ventajas y desventajas de cada una de los DNC (Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación) que se realizan dentro de una empresa que utiliza la planeación táctica y operativa.
3. Exponer la forma y momento de aplicación de cada una de los DNC.

PLANEACION TACTICA Y OPERATIVA
A.   Diagnostico de las necesidades de la capacitación (DNC)
El DNC, es la parte medular del proceso de capacitación.  El mismo nos permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una empresa con la finalidad de establecer tantos los objetivos como los contenidos un  plan de capacitación. Al hablar  de necesidades de capacitación, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona posee y dicha persona necesita actualizarse, reafirmarse para poder desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto dentro de una organización.
El diagnóstico de necesidades de capacitación es la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como propósito encontrar las áreas que requieren entrenamiento.
Al analizar las necesidades de capacitación   se detectan las desviaciones o discrepancias entre “el deber ser” o situación esperada y “el ser” o situación real, lo cual nos permite identificar repuestas específicas a las siguientes interrogantes:

1. ¿A quien capacitar?
2. ¿En qué capacitarlo?
3. ¿Cuándo capacitar?
4. ¿A qué profundidad capacitar?
5. ¿En qué se refiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar una función o puesto y qué consecuencias provocará el desconocimiento de cada aprendizaje?
6. ¿Qué prioridad o importancia se otorgará a cada aprendizaje?
7. ¿Quién requiere qué?
8. ¿Con qué contenidos de aprendizaje y con qué objetivos?

 

Cabe resaltar que al elaborar el DNC se debe tener presente que la capacitación solamente puede solucionar los problemas de una empresa cuando sus causas se relacionan con deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores; pero cuando los problemas son de tipo administrativos, económicos o tecnológico, definitivamente que las soluciones implicarán cambios en la organización de la empresa.


B. ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
El estudio de las necesidades de capacitación implica la elaboración de un diagnóstico en el que se manifiestan el estado real o situación actual de la empresa en cuanto a los posibles malestares, la determinación de problemas y la propuesta de soluciones.


A continuación algunos de los beneficios que proporciona un buen estudio del DNC:

1. Saber qué trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos
2. Identificar las prioridades y profundidad
3. Conocer los contenidos en que se necesita capacitar
4. Establecer las directrices de los planes y programas
5. Determinar con precisión los objetivos de los cursos
6. Identificar instructores potenciales
7. Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.

 

Queda establecido que  antes de proceder al análisis de las necesidades, es de suma importancia definir el ámbito organizacional en el cual se llevará a cabo el proceso, estableciendo primero objetivos y políticas generales para luego determinar la magnitud y alcance del estudio, definir estrategias, convencer e involucrar a la gerencia, planificar un sistema antes de entrar en acción con el DNC.  Estas actividades forman la primera fase del sistema de capacitación
Dentro de marco del DNC vemos lo que la persona “hace  y logra “, es decir los resultados esperados contra los resultados obtenidos, por ende la elaboración del DNC permite obtener información sobre otros hechos y situaciones importantes que no se encuentran directamente relacionados con la capacitación del personal, pero que afectan los resultados, entre ellas tenemos

1. Las deficiencias en la estructura organizacional
2. Las limitaciones en los canales de comunicación
3. Las malas condiciones de trabajo
4. La duplicidad de funciones

 

C. PLANEAMIENTO DEL ESTUDIO
Consiste en determinar los límites del estudio que ha de llevar a cabo el DNC; su objetivo es proporcionara al capacitador una idea clara de la problemática que enfrentará. A su vez, conduce a establecer el ámbito de la investigación (organizacional, ocupacional, individual), a determinar los tipos de conducta o área por investigar (conocimientos, habilidades y actitudes) y por último identificar los niveles organizacionales q los que se enfocará el estudio (gerencia, supervisión, o ejecución).  Estos pasos son necesarios  para de esta forma hacer la planeación correspondiente, por un lado, a las fuentes de información  de mayor utilidad, y por otro, a la selección de los métodos y técnicas más adecuadas.


c.1    Ámbito del estudio: Consiste en delimitar el problema o establecer el ámbito de la investigación el cual ayudará al capacitador a seleccionar el enfoque más adecuado.
c.2    Nivel del estudio: Luego de establecido el ámbito de la investigación, el siguiente paso a seguir es determinar el nivel organizacional  o los niveles que comprenderá el estudio.


Por la naturaleza de las funciones que se realizan, los puestos se clasifican en tres niveles:

1. Nivel Alto: En él se ubica la lata dirección, la cual es responsable del crecimiento y desarrollo de la organización.  Establece la misión, los objetivos, los planes y las estrategias a seguir.
2. Nivel Medio: Corresponde a la gerencia, departamentos, supervisores y mandos medios en general. Este nivel es responsable del logro de objetivos específicos a través de la administración efectiva de los recursos con que se cuenta.
3. Nivel Bajo: Son los puestos de ejecución u operativos, cuyos ocupantes son responsables de la producción de los bienes y servicios que ofrecerá la empresa.

c.3    Áreas por investigar:   Las áreas a las cuales se dirige el estudio del DNC son la cognoscitiva, la afectiva y la psicomotriz, en las que se ubican, respectivamente, los conocimientos, actitudes y habilidades que permiten a la persona realizar un sinnúmero de actividades encaminadas al correcto desempeño de un puesto.
En el estudio del DNC específicamente deben considerando los conocimientos y las habilidades que se requieren para realizar actividades de tipo productivo, tales como:
1-    Conocimientos y habilidades de carácter técnico especializado:

1. Conocimientos específicos del puesto
2. Conocimientos y técnicas para ejecutar tareas concretas
3. Aplicación de métodos y procesos

2-    Habilidades administrativas:

1. Comprensión y logro de objetivos
2. Organización del propio trabajo y de los demás
3. Capacitar para armonizar y utilizar los recursos por medio de la planeación y el control de resultados

 3-     Habilidades en relaciones humanas:

1. Capacidad para relacionarse con otros de manera constructiva
2. Habilidad para trabajar en equipo
3. Ejercer liderazgo, comprender, motivar, seleccionar y desarrollar a colaboradores

 4-    Habilidades conceptuales:

1. Facilidad para comprender la complejidad del trabajo
2. Análisis y solución de problemas

 

5-    Habilidades de logro de resultados

1. Características de personalidad
2. Estilo de actuación, empuje, persistencia, dependencia y responsabilidad
3. Logro de resultados

 

D.   PROBLEMÁTICAS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

1. Carencia de métodos de captura y procesamiento de las necesidades de capacitación, lo que se traduce en falta de confiabilidad de los programas
2. Personal predispuesto, dado que se ha planeado en forma tradicional
3. Falta de experiencia y habilidad del capacitador para vender ideas y persuadir a los ejecutivos
4. Aplicación de formatos que se distribuyen a los usuarios y n aportan información válida

 

E.   TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
e.1 Por su enfoque: 

1. Preventivas:  Es el entrenamiento aplicado para preparar al personal a fin de que enfrente situaciones futuras de cambio tecnológico, operacional, administrativo o de actitudes , que solucionen en forma anticipada la aptitud del personal.
2. Correctivas: Se aplica a la solución de problemas manifiestos o para corregir las desviaciones en los estándares de rendimiento.
3. Predictiva: Se aplica para mantener los estándares de rendimiento sin que exista una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia.

e.2 Por su percepción:

1. Manifiestas: Son las necesidades que se observan a simple vista, son evidentes u obvias. 
2. Ocultas: Algunos problemas son parte de la cultura misma de la organización y, generalmente, tienen su origen en la falta de capacitación, sobre todo en el personal que lleva mucho tiempo en un mismo trabajo.

 

e.3 Por su oportunidad:

1. En cuanto a tiempo: Pueden ser a corto, mediano y largo plazos.
2. En cuanto a importancia: Se busca distinguir lo urgente de lo importante.  Respecto a lo importante, se  toma como base la planeación estratégica de la empresa y se busca capacitar en los rubros que la empresa tiene como orientación principal.

 

e.4 Por su magnitud:

1. Graves: Es la determinación de causas actuales o potenciales, que representan un riesgo serio para los integrantes de la empresa o de un área.
2. Tolerables: Dentro de las insuficiencias que se observan, pueden ser pérdida, rechazos, retrabados no graves, etc. Que no afecten en forma considerable la productividad.

 

F.    MÉTODOS DEL DNC
F.1 DNC con base en puesto-persona
Esta alternativa se aplica a los puestos operativos que cubren alre­dedor del 80% del total de los puestos en una organización, prin­cipalmente de tipo industrial.
El DNC puesto-persona se aplica generalmente en puestos donde existe gran número de empleados para optimizar la aplica­ción de la herramienta. Este método es la base del DNC y es muy útil para iniciar la cultura del diagnóstico en forma participativa, pues asegura la definición de las necesidades reales de capacitación de las áreas operativas, con un enfoque netamente cuantitativo y sin necesidad de invertir demasiados recursos y tiempo en el análisis.


f.1.1 Características
Este método se emplea para establecer los requerimientos de capa­citación de los puestos operativos del personal que ya tiene práctica en dichos puestos, o del personal de nuevo ingreso. Su resultado es la capacitación correctiva con la que se uniforma la aptitud del personal y con la que se asegura el cumplimiento de los estándares. El personal trabaja con cierto grado de insuficiencia o con errores obvios. Este método, por tanto, justifica por sí mismo su aplicación.


f.1.2. Cómo se aplica
Se reúnen los grupos naturales de trabajo para detectar en conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia.


f.1.3. Cuándo aplicar el método    
Si la rotación de personal es más del 20% anual, se recomienda su aplicación trimestral, dependiendo también de la estabilidad de los procesos y de la tecnología. Si estos factores no tienen cambios importantes, se revisa cada semestre.


f.1.4. Ventajas

1. El DNC puesto-persona es una base necesaria para sistematizar la capacitación. Su aplicación contribuye fuertemente a que los usua­rios apliquen los procedimientos y se cumplan los estándares.
2. Clarifica la labor de los supervisores.
3. Facilita la comunicación formal entre el supervisor y su grupo.
4. Ayuda a que el personal operativo comprenda la verdadera naturaleza de la capacitación.
5. Establece compromisos de seguimiento a los procesos.

f.1.5. Desventajas

1. Su aplicación se limita a puestos operativos porque se hace un análisis específico de tareas. Su responsabilidad no es operativa sino que se centra en la solución de problemas y en el cumplimiento de objetivos.
2. Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas.
3. Se debe capacitar al personal en lo que se haya planeado
4. Se requiere la inclusión de indicadores de productividad para tener una base cuantitativa que justifique la capacitación.

 

f.2 DNC con base en problemas
Este método se utiliza con mayor frecuencia para determinar pro­blemas en el personal de mandos medios. En esencia, a ellos se les evalúa por resolver problemas y por cumplir objetivos. El DNC aplicado a este nivel requiere de mayor participación de personas de diferentes áreas y, generalmente, implica decisiones mayores. Este método representa una gran oportunidad para lograr resultados so­bresalientes en un corto lapso.
Es conveniente que se cuente, primero, con la base del DNC puesto-persona, para pasar al enfoque del DNC basado en pro­blemas, porque así se garantiza una plataforma y la formación mí­nima, lo cual contribuye a evitar problemas característicos de ensayo y error. Es conveniente enfatizar que este enfoque, bien aplicado logra altos resultados en la UDC porque muestra, en forma clara, breve y con alto impacto, el rendimiento de la inversión, dado que con la aplicación de esta metodología pueden obtenerse resultados im­portantes a corto plazo.
Si en la organización no existe un comité de productividad, grupos de mejora continua o incentivos similares, la capacitación tiene un gran nicho para mostrar sus bondades e inclusive, si ya existen los grupos mencionados, la UDC puede incorporar las pro­puestas del DNC a los métodos que estos grupos aplican, como complemento al análisis de los procesos.


Los problemas para la empresa pueden ser, entre otros:

1. Quejas.
2. Rechazos.
3. Desperdicios.
4. Costos y gastos innecesarios.
5. Multas.
6. Rotación de personal.
7. Retrasos.
8. Errores.
9. Accidentes, reales o potenciales.

De alguna manera, los problemas descritos, unos más y otros menos, tienen como causa la falta de capacitación del personal.


f.2.1. Cómo se aplica
A través de la entrevista con supervisores, gerentes y líderes de pro­yectos, se definen los principales problemas que enfrentan en su gestión. A partir de ello se analizan las causas, el costo y las acciones para su solución, estableciendo los parámetros de costo-beneficio del entrenamiento.


f.2.2. Ventajas

1. Es una herramienta práctica y de alto impacto para lograr resul­tados.
2. Sirve para restablecer la confianza en la UDC cuando no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento.
3. Incorpora a personal de diferentes áreas para cubrir y asegurar la solución de los problemas.
4. Proporciona claridad a las partes involucradas sobre qué deben hacer para erradicar lo que se haya detectado.
5. Contribuye a la comunicación productiva que debe existir en la empresa.
6. Facilita la definición de problemas, ya que es común confundir los problemas con sus causas.
7. Distingue las causas del problema, ya sea que se originen en las personas, en los métodos, en los equipos, en los insumos o en las normas de trabajo.

f.2.3. Desventajas

1. No aplica a empresas carentes de una cultura de productividad
2. Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en las so­luciones.
3. En algunas empresas la gente está sobrecargada de trabajo y le es difícil participar en estos ejercicios de DNC.

f.3 DNC con base en el desempeño
Para que este método pueda aplicarse se necesita que la empresa cuente con o implante un método confiable de evaluación del des­empeño (ED). Para efectos de capacitación, lo que realmente debe medirse como referencia para diagnosticar necesidades de entrenamiento son los siguientes factores:

1. Cumplimiento de objetivos.
2. Creatividad.
3. Innovación.
4.  Trabajo en equipo.                                   
5. Liderazgo.

Los objetivos deben cumplir con las características que les dan contenido y que son:


Principales

1. Cuantificables (en pesos, porcentajes o unidades)
2. Tiempo en que se logran.
3. Tema o materia que tratan.

Complementarias

1. Alcanzables (que puedan lograrse).
2. Que su logro represente un reto.
3. Que estén por escrito.
4. Que tengan claridad y brevedad.
5. Que sean comprometibles.
6. Que se den a conocer.
7. Que se negocien entre los involucrados.
8. Que se definan los responsables de su cumplimiento.

f.3.1. Características
La metodología del DNC con base en el desempeño, está dirigida a los niveles medios de la organización y toma como base la eva­luación del desempeño. Para ello se necesita que, en la empresa, se aplique un método de ED confiable que realmente contribuya a que el personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La evaluación del desempeño debe tener como base que el personal se encuentre capacitado en los temas esenciales de sus situaciones y que no existan problemas notorios sin resolver.
Una ED bien aplicada lleva al establecimiento de objetivos de mejora. Algunos ejemplos son los siguientes:

1. Incrementar el rendimiento de la máquina JR2475.
2. Gastar menos a través de la selección de proveedores.
3. Optimizar el rendimiento financiero del flujo de caja.
4. Incrementar el volumen de producción.
5. Disminuir costos de empaque.
6. Establecer nuevas unidades de comercialización.
7. Aumentar la participación en el mercado.

f.3.2. Cómo se aplica
Se define con el personal involucrado cuáles son los objetivos a lograr en cierto periodo y se establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de los mismos, todo esto con especial referencia a los eventos de capacitación seleccionados para el caso.


f.3.3. Ventajas
Asegura el rendimiento del personal para el logro de objetivos.
Refuerza la herramienta de evaluación del desempeño.

f.3.4. Limitaciones
Pocas empresas tienen una ED eficiente.
 

f.4. DNC con base en multihabilidades
Este método se aplica en las empresas que rebasan la organización tradicional por funciones. En este caso, el personal trabaja por pro­cesos y se hace necesario que los operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a ellos.
Cabe aclarar que no incluye funciones, porque hacerlo sig­nificaría analizar el perfil de la persona para establecer su capacidad de análisis y toma de decisiones. Obviamente, el método se aplica a unidades operativas en donde se trabaja o se pretenda trabajar con multihabilidades.


f.4.1. Cómo se aplica
Se condensa la información de las tareas y se establece la plantilla de trabajadores a capacitar, así como los indicadores esperados para el proceso, verificando el nivel de capacitación actual de los involu­crados respecto de sus tareas básicas, luego se propone el conjunto de tareas para las que se aplicará la capacitación.


f.4.2. Ventajas

1. Es un método novedoso que garantiza la respuesta del personal en diferentes tareas.
2. Contribuye a la cuantificación de los procesos.

f.4.3. Desventajas

1. Si los empleados no tienen la capacitación básica requerida por su puesto puede generar confusión.
2. Es laborioso por el volumen de análisis.
3. Implica aumentar en forma considerable el tiempo de capacita­ción.
4. Sus resultados son a mediano plazo.
5. No es rentable si la rotación de personal es alta.

G.   PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Como resultado del DNC se establecen los programas que habrán los programas que se presenta a continuación pretende rebasar la programación tradicional de los cursos:

1. Por nivel jerárquico: Programas para gerentes, supervisores, directivos, o  Por área: Programa para producción, administración, ventas, finanzas, mantenimiento.
2. Por familia de puestos: Programas de informática, seguridad.
3. Por puestos tipo: Programas para operadores, montacarguistas, vendedores, choferes.
4. Generales: Valores, liderazgo, administración, relaciones humanas.

 

La capacitación programada de esta manera implica una creencia no escrita, a saber, que es necesario capacitar a todo el per­sonal según el grupo ocupacional al que pertenezca cada empleado, lo cual dificulta la obtención de resultados; por ello, generalmente se programan los cursos que se impartirán en un periodo y las ne­cesidades de las áreas no tienen porqué insertarse en ese periodo.


La estructura propuesta es la siguiente:
g.1.   Programas básicos: Se imparten cuando el personal no tiene la educación escolarizada mínima que demanda la empresa. Es la coordinación de los planes de primaria, secundaria, educación técnica o preparatoria que la organización proporciona a sus trabajadores, generalmente por medio de la coordinación con instituciones educativas.
g.2.   Programas de plataforma: Se dirigen en su mayoría a los puestos de base. Es la capacitación que debe impartirse al personal de nuevo ingreso para asegurar que domine las tareas del puesto para el que fue contratado. Con esto se evita el ensayo y error. Cuando las empresas tienen establecidos y probados sus mé­todos y procedimientos, este cipo de programas se hacen extensivos a niveles superiores.
g.3.   Programas sustantivos: Son los eventos que resultan de la aplicación del DNC. Son los programas de mayor importancia para el capacitador porque aquí se encuentran los indicadores de productividad y las alternativas para cuantificar el rendimiento de la inversión.
g.4.   Programas institucionales: Son los eventos que se imparten a todo el personal o a una parte considerable de los trabajadores. En ellos se insertan los eventos relativos a la cultura de calidad, valores, seguridad, inducción, mo­tivación y comunicación, entre otros temas de ese alcance.
g.5.   Programas de desarrollo: Es la capacitación que deba darse al personal para cubrir necesidades específicas a futuro, como serían: nueva tecnología, modificaciones a los equipos de producción, informática, comercialización, cambios en la dinámica del mercado o aspectos legales, entre una serie muy variada de temas. Los programas de desarrollo no se dirigen a un nivel jerárquico en particular sino que pueden ser para todo nivel.


CONCLUSION
En este tema la Planeación táctica y operativa debemos tener claro que el Diagnóstico de las necesidades de Capacitación (DNC), es la parte medular del proceso de capacitación por el cual  nos permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una empresa. Cuando  hablamos sobre  necesidades de capacitación, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona posee, por tal razón se debe de analizar detalladamente cuales son nuestras necesidades para de ésta manera llevar a cabo las capacitaciones adecuadas y a los colaboradores que necesitan del mismo. A la vez cabe señalar que al realizar la Elaboración del Diagnóstico, se debe tener presente el estado real de la empresa referente a los posibles malestares, la determinación de problemas y la propuesta de soluciones.


RECOMENDACIONES

1. Levantar la elaboración del diagnóstico de manera real y objetiva
2. Tener claro en la fase del planteamiento del estudio a qué nos vamos a enfrentar y que a qué nivel le corresponde  (nivel alto, medio o bajo)
3. Definir con precisión las cuáles son las áreas que se deben de investigar tomando en cuenta  el diagnostico realizado.  Las áreas pueden ser: Habilidades administrativas, relaciones humanas, conocimientos y habilidades de carácter técnico especializado entre otras.
4. Según los puntos anteriores, identificar el tipo de necesidad de capacitación que será utilizada (por enfoque, percepción, oportunidad, magnitud

 

BIBLIOGRAFIA
PLANEACION ESTRATEGICA DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL, autor Roberto Pinto Villatoro, Edic.Mc Graw Hil

Citar este texto en formato APA: _______. (2010). WEBSCOLAR. Planeación Táctica y Operativa. https://www.webscolar.com/planeacion-tactica-y-operativa. Fecha de consulta: 21 de diciembre de 2024.